Методические указания к курсовой работе для студентов специальности "Менеджмент организации" (стр. 4 из 6)

В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара, предполагающая, что товар в своем развитии проходит четыре стадии:

— выход на рынок (товар - «вопросительный знак»);

— рост (товар - «звезда»);

— зрелость (товар - «дойная корова»);

— спад (товар - «собака»).

Рис.1. Матрица БКГ

При переходе продукта из одного квадранта в другой денежные потоки и прибыль компании меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

С помощью матрицы БКГ можно проанализировать ассортимент продукции, определить стадию жизненного цикла для каждого продукта и спланировать распределение финансовых потоков между ними. Некоторые изложенные ниже рекомендации помогут в определении места своего продукта и определении стратегии в его отношении.

«Вопросительные знаки». Начнем рассмотрение матрицы БКГ с самого проблемного участка — верхнего правого квадранта, или с «вопросительных знаков». Может быть, точнее эту группу наших товаров характеризует прозвище — «трудные дети». Также иногда их еще называют «захватчиками ресурсов» или «дикими кошками».

Продукты, имеющие статус «трудные дети», могут быть очень перспективными. Вполне вероятно, что из «гадкого утенка» вырастет «прекрасный лебедь». Но данная группа продуктов нуждается в существенной финансовой поддержке.

Главный стратегический вопрос — когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». Риск финансовых вложений в эту группу наиболее высок.

В отношении «вопросительных знаков» имеется выбор стратегии:

—либо агрессивно инвестировать и превращать их в «звезды»;

—либо отказаться от их инвестирования и направлять ресурсы на надежные перспективные товары.

«Звезды». У этой группы продуктов не так много названий-синонимов, как у предыдущей. «Звезды» — это просто звезды. Товары-«звезды» — это рыночные лидеры. Несмотря на их привлекательность, чистый денежный доход от них достаточно низок, ибо поддержание «звездности» требует существенных затрат для обеспечения высоких темпов роста. Товары-«звезды» требуют вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, могут выступать в роли захватчиков ресурсов. Уменьшение же инвестиций в целях увеличения текущей прибыли может лишить «звезду» возможности превратиться в «дойную корову».

Продукты - «звезды» имеют сильные конкурентные позиции на быстро растущем рынке, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли и могут быть (а могут и не быть) захватчиками ресурсов.

«Дойные коровы». Многие из «дойных коров» — это вчерашние «звезды», опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости.

После своего «звездного часа», когда темп роста замедляется, товары-«звезды» превращаются в «дойных коров». Эти продукты — лидеры на рынке с низким темпом роста. Они не так капризны, как «звезды», и не требуют больших инвестиций, обеспечивая значительные положительные денежные потоки.

«Дойные коровы» окупают не только себя, но и обеспечивают инвестиции в новые проекты. Это происходит благодаря тому, что относительная доля рынка этого продукта достаточно велика, а темпы роста малы, и компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций. Но все это не означает, что можно, наконец, спокойно «стричь купоны». Конкуренция в стагнирующих отраслях крайне жесткая, поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш. «Дойные коровы» — ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, так как они генерируют средства, используемые для финансирования новых приобретений, удовлетворения потребности в капитале захватчиков ресурсов, выплаты дивидендов.

«Собаки». В нижнем правом углу матрицы располагаются «слабеющие собаки».

Отдельные товары-«собаки» могут существовать до тех пор, пока обеспечиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне или пока у компании есть определенные причины поддерживать их, например, если данный продукт является дополнением для товара-«дойной коровы».

Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и у которых отсутствуют возможности роста из-за непривлекательности отраслей. Чистые денежные потоки здесь нулевые или отрицательные. За исключением особых случаев, к «слабеющим собакам» БКГ советует применять стратегии «сбора урожая», сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

Выбор портфельной стратегии. Матрица БКГ рекомендует компаниям следующий алгоритм действий в соответствующих хозяйственных зонах:

▪ оберегать и укреплять «звезды»;

▪ избавляться от «собак», если нет веских причин для их сохранения;

▪ устанавливать жесткий контроль относительно капиталовложений в отношении «дойных коров»;

▪ «вопросительные знаки» подлежат специальному изучению с целью определения, не смогут ли они при определенных условиях и надлежащем финансировании превратиться в «звезды».

Траектории движения по матрице. Матрица БКГ рассматривает два случая исхода для товаров:

▪ позиция «звезды» ослабевает и по мере замедления роста отрасли превращается в «собаку»;

▪ «дойная корова» теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится «слабеющей собакой».

Но существуют и стратегические ошибки:

▪ чрезмерное инвестирование в стабильных «дойных коров»;

▪ недостаточность инвестиций в «вопросительные знаки», и они, вместо того чтобы стать «звездами», сразу превращаются в «собак»;

▪ распыление ресурсов по всем «вопросительным знакам» вместо концентрации на наиболее перспективных.

При анализе предприятий с помощью матрицы БКГ можно выявить несколько типовых траекторий, выбираемых компаниями при формировании своей портфельной стратегии. Возможны следующие стратегии:

Траектория новатора — активно занимаясь научными исследованиями, компания сразу выводит новые продукты в «звезды». Потом, используя доминирующее положение на рынке и сохраняя свою долю рынка, «звезда» переводится в «дойную корову». В свою очередь, деньги, заработанные последней, вкладываются в новые научные исследования.

Как будут развиваться события для продуктов компании?

Траектория последователя — компания тщательно выбирает новые продукты, выведенные на рынок другими фирмами, дожидается, когда они завоюют большую долю рынка (переводит их в категорию «звезд»), и затем использует преимущество при замедлении темпов рыночного роста («дойные коровы»).

Траектория неудачи — не все «вопросительные знаки» превращаются в «звезды», а по некоторым позициям в момент раскрутки продукта компания может потерять желаемую долю рынка.

Траектория посредственности — неудачный выбор продукта, или стратегическая слабость компании, не позволяет ей воспользоваться преимуществами, предоставляемыми обладанием доли рынка.

В курсовой работе необходимо по изложенной методике построить матрицу БКГ для своих товаров или услуг и определить стратегическое направление действий в отношении каждого продукта.

5.6. Анализ внутренней среды

При анализе внутренней среды организации необходимо описать технологическую цепочку деятельности предприятия: поставщики - производство - потребление,

Для оценки и анализа ситуации во внутренней среде организации необходимо использовать табл. 9 и 10, в которые сначала записывают показатели, определяющие стратегические возможности предприятия и существующее состояние основных функциональных областей деятельности, а затем дается оценка по каждому показателю отдельно и рассчитывается интегральная оценка как среднее арифметическое значение Общая ситуация во внутренней среде организации соответствует точке в координатах "Стратегический потенциал" и "Конкурентные преимущества".

Таблица 10

Стратегический потенциал организации

Показатели, характеризующие потенциальные возможности предприятия	Характеристика	Оценка (О_i)							Характеристика
1	Слабые	0	1	2	3	4	5	6	Сильные
2	Слабые	0	1	2	3	4	5	6	Сильные
3	Слабые	0 ¹	1	2	3	4	5	6	Сильные
п.	Слабые	0	1	2	3	4	5	6	Сильные