Точно в срок – Just In Time
Содержание
История развития системы «точно в срок». 4
Соотношение системы "точно в срок" и общепринятой системы. 10
Закупки материалов по системе «точно в срок»: особенности и преимущества. 16
Интегрированная система производства «точно в срок». 19
Проектирование рабочих мест и вовлечение работников в систему «точно в срок». 27
Внедрение системы «точно в срок». 31
В последние годы внимание к вопросам повышения эффективности производства резко усилилось. Кардинально меняются взгляды на построение хозяйственного механизма, организационных структур управления, методов стратегического и оперативного планирования. Переход к рыночным отношениям привел к тому, что руководители предприятий должны решать качественно новые задачи.
Как показывает опыт успешной конкурентной борьбы на мировом рынке передовых фирм и компаний, особое место в управленческих процессах должно отводиться разработке и внедрению методов сокращения производственных затрат. В частности, японские менеджеры исходят из того, "что богатеет не тот, кто много зарабатывает, а тот, кто мало тратит. На реализацию этой идеи и долину быть направлены методы внутрифирменного управления.
Сегодня можно говорить о том, что в мировой практике сложилось два принципиально разных подхода к организации внутрифирменного планирования, оба из которых базируется на собственной идее управления, производственными запасами. Это система «канбан» и система «точно в срок». Но мы остановимся поподробнее на методе управления запасами «точно в срок» или «just in time», сокращенно «jit».
История развития системы «точно в срок»
Как известно, система «точно в срок» впервые появилась в Японии. Организация производства на японских промышленных предприятиях всегда вызывала и вызывает большой интерес во всем мире. Исследователи «японского феномена» первоначально искали причины успехов не столько в экономических факторах, сколько в социально-культурных особенностях страны. И то, и другое, безусловно, сыграло и продолжает играть большую роль. Западные ученые – социологи придают первостепенное значение национальному характеру, высокой сознательности японских рабочих, их умению добросовестно трудиться, подчинять свои интересы интересам коллектива, высокому качеству труда, жажде знаний. Но все же главная причина успехов в японской экономике кроется в методах управления. И экономисты в числе многих причин успеха выделяют родившуюся там систему "Точно в срок" (Just - in - time).
Вообще, если система «канбан» - это чисто японское слово, то «точно вовремя» является просто английским выражением, принятым в японских деловых кругах и, возможно, не имеющим японского эквивалента. Ветераны производства рассказывали, что выражение «точно вовремя» вошло в обиход около 1960 года. В период времени, о котором идет речь, японские производители в результате быстрого развития накопили такие большие избыточные производственные мощности, что поставки сталелитейной продукции судостроительной промышленности начали осуществляться в предельно короткие сроки. Судостроители постарались извлечь максимальные выгоды из создавшегося положения, сократив производственные запасы стальных изделий с месячной до трехдневной нормы. Они стали получать сталь «точно вовремя». Это идея была затем подхвачена другими компаниями, производящими конечную продукцию, которые стали также требовать поставок «точно вовремя» от своих поставщиков и такой же подход внедрили в производственный процесс.
Метод точно вовремя» стал известен всему миру благодаря тому, что в середине 70-х годов вице-президент компании «Тоете» Таити Оно и несколько его коллег дали ясное объяснение заложенной в нем концепции в серии докладов, статей и книг.
Одним из пионеров во внедрении этой системы стала электротехническая корпорация «Дженерал электрик». В 1980 году на двух ее заводах разрабатывались проекты перестройки производства по системе «точно в срок», в 1981 – на 10, 1982- 20 и 1983 – на 40 заводах. Большая часть этой работы велась в автомобильной промышленности в США. Чуть позднее этой системой стали пользоваться многие компании США, и даже была создана и функционировала консультативная фирма, которая устраивала семинары и вела обучение менеджеров процедуре внедрения системы «точно вовремя»[1].
«Точно в срок» — система планирования и управления материально-техническим снабжением, предусматривающая полную его синхронизацию с производственными процессами. В ее рамках сырье, полуфабрикаты и комплектующие подаются (часто с других предприятий данной фирмы или фирм-смежников) небольшими партиями непосредственно в нужные точки технологического процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу же отгружается[2].
Концепция «точно вовремя» составляет, по-видимому, сердцевину системы управления промышленным производством в Японии и основу повышения эффективности труда. Идея проста: производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы – к моменту сборки готового изделия, отдельные детали – к моменту сборки узлов, материалы – к моменту изготовления деталей. Как выразился один шутник, японская промышленность производит небольшие партии товаров «точно вовремя», а западная индустрия гигантские партии товаров «на всякий случай». Разумеется, производить абсолютно «вовремя» так же невозможно, как и изготовить изделие, обладающее идеальным качеством, однако к этому идеалу надо настойчиво стремиться.
Таким идеалом является активное использование всех материалов в качестве элементов производственного процесса в противовес их пассивному нахождению в стадии запаса, когда они играют лишь роль носителей по хранению. Это способ организации производства по принципу «из ложки прямо в рот», когда производственные запасы и объемы поставок приближаются к единице, то есть осуществляется подетальное производство и продвижение изделий.
Это метод способен дать гораздо большую производительность и высокое качество продукции, он делает наглядными результаты труда на каждом рабочем месте, благодаря чему повышается ответственность и заинтересованность рабочих в этих результатах. Область применения метода 2точно вовремя» может быть также распространена на серу сбыта продукции и закупки сырья и материалов, где его преимущества также очевидны.
Система основывается на «канбан», которая по отношению к ней является информационной и позволяет эффективно регулировать производство, снизить запасы и затраты времени на 90 %, труда — на 10—30%, косвенные расходы — на 50—60%; повысить качество на 75—90%.
В данном же контексте следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическим путем).
Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы,
а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти ее колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется.
Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, не синхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников.
В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.
Что же необходимо для внедрения системы «точно в срок»? Прежде всего, технологический прогресс должен быть максимально адаптирован к всевозможным нововведениям, изменениям, улучшениям, рационализации, в том числе обеспечивать возможность своевременной смены номенклатуры, изменение объемов выпуска, замены оборудования, варьирования иными параметрами и осуществления ряда других факторов, предусмотреть которые заранее не возможно и приходится решать лишь в процессе производства.
Поэтому создание "жесткого" технологического процесса, все параметры которого были бы наперед точно рассчитаны, и невозможно и нецелесообразно, но японская модель является примером максимального стремления таким условиям, хотя и не исключает создания некоторого "буферного" запаса ресурсов. Должен быть какой-то резерв, позволяющий иметь своего рода люфт для нормального функционирования производственного процесса.
Разумеется, фирмы вели работу по уменьшению производственных запасов и незавершенного производства. Однако возможности классической (традиционной) системы оперативного управления как производственным процессом, так и производственными запасами, были практически исчерпаны. Поэтому для дальнейшего сокращения рассматриваемых потерь (излишних производственных запасов и большого объема не завершенного производства) необходимо было внедрение принципиально новой системы оперативного управления производством. Гибкость управления достигалась путем накопления "буферных" запасов на опорных участках производственного цикла. Повсеместно принятая в то время методика планирования соглосовывала (состыковывала) динамику спроса на продукцию и производственные программы.