Просчет различных вариантов бюджетов. Данная функция позволяет тесно представить взаимосвязь принимаемых решений и целевых показателей, оценить их совокупное влияние и вклад каждого решения в конечный результат, выявить решения, нарушающие гармонию производственно-хозяйственной деятельности.
Мониторинг исполнения бюджетов. Эта функция состоит в выявлении отклонений фактических результатов деятельности от запланированных и оценке их влияния на целевые показатели (как правило, на финансовый результат).
Анализ исполнения бюджетов. Выявленные отклонения важно изучить и соотнести с центрами финансовой ответственности (ЦФО). Анализ исполнения бюджета способствует принятию обоснованных корректирующих (регулирующих) решений.
При определении сущности функций системы бюджетирования необходимо учитывать, что возможны различные способы реализации каждой из перечисленных функций.
2. Классификация бюджетов.
В управленческом учете бюджеты классифицируются по следующим признакам:
По срокам:
- текущий бюджет – год;
- оперативный бюджет – квартал, месяц;
- скользящий бюджет – по окончании отчетного периода к исполненному бюджету добавляется следующий при необходимости скорректированный по фактическим результатам деятельности организации (скользящее бюджетирование);
- прогнозный бюджет – более года.
По назначению:
- операционный бюджет;
- финансовый бюджет.
По уровню детализации:
- основный бюджет (мастер-бюджет, главный бюджет) – по организации в целом;
- частные (специальные) бюджеты – по ЦФО, по проектам, по бизнес-процессам.
По уровням анализа:
- статичный (жесткий) бюджет (нулевой и первый уровни анализа);
- гибкий бюджет (второй уровень анализа);
- бюджет, детализирующий отклонения (третий уровень анализа).
В основе бюджетирования лежит основной бюджет (мастер-бюджет, главный бюджет), который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для всей организации. Этот бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. Основной бюджет, состоящий, как правило, из ряда взаимосвязанных специальных бюджетов, имеет несколько функций, важнейшими среди которых являются: плановая, оценка исполнения, координирование деятельности, планирование снабжения, мотивация, оценка руководителей. В основной бюджет входят операционный и финансовый бюджеты, состав которых организация определяет самостоятельно.
Операционные бюджеты связаны с основными функциями организации, выполнение которых необходимо для успешной коммерческой деятельности (например: бюджет продаж, бюджет прямых затрат на производство, бюджет управленческих расходов). Финансовые бюджеты являются бюджетами организации в целом.
Разработка основного бюджета начинается с формирования программы сбыта (бюджета продаж), поскольку объем и ассортимент продаж будут определять уровень производства предприятия и всю производственную программу. При составлении операционных бюджетов согласовываются процессы снабжения, производства и сбыта.
Финансовые бюджеты включают в себя бюджеты, характеризующие либо финансовое положение организации, либо финансовые результаты ее деятельности. Они составляются на основе информации операционных бюджетов, обобщая или представляя ее в требуемом разрезе. Первый финансовый бюджет, который формируется после получения всей совокупности операционных бюджетов и представляет следующий логических этап обработки информации, - это аналог отчета о прибылях и убытках, в котором определяется планируемая прибыль от продажи продукции. Далее составляются бюджет денежных средств и проект баланса.
Чаще всего бюджеты разрабатываются на год с разбивкой на более короткие периоды: квартал, месяц и т.д. однако периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретной организации.
Не менее важно определить подход к бюджетированию: будут ли разрабатываемые бюджеты основываться на базе бюджетом предшествующих периодов либо это будут бюджеты на нулевой основе. Каждый подход имеет свои достоинства и недостатки, поэтому выбор техники составления бюджета зависит от сложившейся в организации ситуации и определяется субъективной оценкой приемлемости этой техники в данный момент. Составление бюджетов на нулевой основе, как правило, оправдано при реинжиниринге деятельности организации и, хотя требует значительных временных затрат, связанных с формированием новой структуры центров финансовой ответственности, разработкой новых форм бюджетов и пересмотром других аспектов бюджетирования, позволяет заново изучить и критически переосмыслить деятельность организации.
Бюджетирование на базе бюджетов предшествующих периодов позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года. Составление скользящих бюджетов, превращающее бюджетирование из единовременного, происходящего один раз в год события в непрерывный процесс, заставляет менеджеров постоянно смотреть вперед и видеть проблемы до того, как они возникнут.
Скользящее бюджетирование позволяет осуществлять действенный контроль процесса реализации бизнес-проектов, своевременно выявлять отклонения от бюджетных данных и устанавливать их причины, принимать решения по устранению отрицательных факторов или корректировке бюджетов, что в целом будет способствовать достижению поставленных целей организации и ее устойчивому функционированию на рынке.
В различных организациях количество и состав специальных бюджетов, включаемых в структуру основного бюджета, могут отличаться, единого стандарта нет. Рассмотрим возможные варианты схем мастер-бюджетов для производственной и торговой организации.
Производственная организация
МАСТЕР-БЮДЖЕТ
1 Операционный бюджет:
- Бюджет продаж;
- Бюджет производства;
- Бюджет производственных запасов (формируется из бюджета прямых затрат на производство, бюджета прямых затрат на оплату труда и бюджета движения готовой продукции);
- Бюджет общепроизводственных расходов;
- Бюджет коммерческих расходов;
- Бюджет управленческих расходов.
2 Финансовый бюджет:
- Бюджет «прибыли/убытки»;
- Бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет);
- Бюджет движения денежных средств;
- Плановый агрегированный баланс.
К финансовым бюджетам можно отнести также кредитный план, налоговый бюджет и т.д.
Торговая организация
МАСТЕР-БЮДЖЕТ
1. Операционный бюджет:
- Бюджет продаж;
- Бюджет закупок;
- Бюджет коммерческих расходов;
- Бюджет управленческих расходов;
- Прогнозный отчет о прибылях и убытках;
2. Финансовый бюджет:
- Бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет);
- Бюджет движения денежных средств;
- Кредитный план;
- Бюджет «прибыли/убытки»;
- Плановый агрегированный баланс.
После определения структуры мастер-бюджета организации необходимо установить связи между составляющими его бюджетами. Эти связи затем будут использоваться при заполнении бюджетов.
Остановимся на некоторых бюджетах, входящих в мастер-бюджет.
Отправной точкой для разработки всех последующих операционных бюджетов является бюджет продаж. Он разрабатывается руководством и топ-менеджерами на основе данных отдела маркетинга. Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер деятельности организации.
Формирование бюджета продаж предполагает прогнозирование количества продаж. Прогнозное количество формируется путем установления ожидаемого количества продаж товара. При этом указываются:
- предполагаемые покупатели (клиенты);
- поставляемые товары;
- сроки поставки и количество товаров в поставке;
- сроки оплаты;
- виды платежных средств.
Бюджет производства формируется на основании данных бюджета продаж, выраженных в натуральных единицах. Главное предназначение бюджета производства – согласование желаемого с реально достижимым (с учетом возможностей рынка, производственных мощностей, квалификации персонала, финансовых возможностей организации).
При формировании бюджета производства оцениваются все основные ресурсы по периодам. Потребности сравниваются с имеющимся количеством ресурсов, т.е. при рациональном подходе к бюджетированию возможен анализ не только производственных мощностей и необходимого персонала, но и бюджета производственных запасов, включающего бюджеты прямых затрат на производство, прямых затрат на оплату труда и движения готовой продукции.
Бюджет производственных запасов рассчитывается согласно бюджету производства на базе норм расхода сырья и материалов (спецификаций), длительности технологических операций, времени задержек и (или) доставки (технологических маршрутов). Рассчитывается также план производства деталей и сборочных единиц, которые входят в состав узлов и агрегатов выпускаемых товаров.
Бюджеты коммерческих расходов, общепроизводственных затрат и управленческих расходов, как правило, являются сводными. Они могут формироваться по направлениям, например, эксплуатация зданий и сооружений, транспортные расходы, налоги.
На основе бюджета «прибыли/убытки» оценивается рентабельность текущей деятельности организации, этот бюджет формируется с помощью специализированного отчета. Наиболее эффективны бюджеты «прибыли/убытки» с выделением маржинальной прибыли (т.е. показателя, равного разнице выручки за вычетом переменных издержек).
Бюджет движения денежных средств – один из наиболее важных бюджетов организации. При его исполнении (или неисполнении) определяется ее реальная платежеспособность и выполнение финансовых обязательств.