работа по дисциплине «Менеджмент» (стр. 6 из 6)

Борис Фролов является нашим финансовом стратегом и он на шесть моложе меня. У него инженерное образование. Мне кажется, что он очень ориентирован на работу и, главным образом мотивирован зарабатыванием денег. Однажды он сказал мне, что ему больше нравиться вторая часть поговорки: «Жить хорошо, а хорошо жить ещё лучше».

Комкаров об оргструктуре компании.

Несмотря на то, что Комкаров занимал в каждой из частей компании ключевые позиции, он не был доволен общей организационной структурой. Он также считал, что компания достигла стадии, когда дальнейшая диверсификация пойдёт ей во вред. По новому законодательству он мог корпоратизировать компанию( то есть выпустить акции и продать их на открытом аукционе или закрытым образом для руководства). По его мнению, и эта мера могла бы сбалансировать процесс децентрализации, синтегрировать все части компании в единый капитал, который я мог бы контролировать через достаточное количество принадлежащих мне акций. Таким образом, мои решения могли бы быть более эффективными.

Комкаров прокомментировал всё это следующим образом: «Став корпорацией, мы смогли бы освободиться от «опеки» и стать опять полностью независимыми. Это помогло бы нам эффективнее справляться с нестабильным и быстроменяющемся внешним окружением. Я также надеюсь, что когда мои коллеги станут владельцами акций, они изменят своё отношение к работе».

Рынок программного обеспечения и конкуренция на нём.

Бизнес с которого компания начала свою деятельность- это разработка и продажа высокоспециализированных компьютерных программ. Это стало возможным, когда законодательно было разрешено создавать ВТК. Продавая

свои знания сотрудники ВТК, сохраняли позиции по месту основной работы.
Компания «КАМ» продовала два вида компьютерных программ: (1) база
данных для отслеживания новых конструктивных решений в области
# авиастроения; (2) база данных для оценки капитала деловой организации эти

данные были полезны в процессе приватизации государственных предприятий). Потребителями последнего продукта были Научно-исследовательский институт труда и одна электростанция.

Некоторые конкуренты компании в области программного обеспечения были в десятки раз больше её по размеру, имели сотни занятых. Они были менее специализированы, принимали заказы в широком диапазоне и больше полагались на рекламу. Крупнейшие конкуренты «КАМ» по компьютерному бизнесу обычно находились под «крышей» национальных (всесоюзных) благотворительных фондов, что давало им определённые преимущества в налогах по сравнению с тем, что приходилось платить «КАМ». Поэтому эти конкуренты могли платить членам ВТК большую зарплату.

«КАМ» в продвижении своих услуг использовала сеть неформальных связей своих друзей и бывших конкурентов.

Комкаров прокомментировал это так:

«Большую часть заказов мы получаем через наших друзей и знакомых, которые нам доверяют и пользуются нашими услугами. Мы называем это «соседским рынком», что означает установление и поддержание деловых связей посредством неформальных». Кроме того компания обеспечивает высокое качество услуг. Клиенты ценят также быстрое время выполнения работ. «КАМ» часто выполняла заказ раньше срока, наприме за 10 месяцев вместо 18, в то врямя, как государственные предпрития тратили на аналогичную программу 30 месяцев, вместо обещанных 24. Стоимость также имела значение. Чем меньше потребитель платил за единицу качества, тем больше прибыли он получал для себя. Кроме того, «КАМ» выполнял свои программы по нормативной стоимости, а конкуренты из госструктур завышали свои расходы вплоть до 300%.

Обеспечивая более высокое качество, более низкую стоимость и более быстрое исполнение, чем её конкуренты, «КАМ» также пользовался таким важным преимуществом, как престиж. Связанные с компанией учёные и специалисты поддерживали тесные отношения с ведущими академическими и учебными институтами Москвы. В редких случаях компания привлекала специалистов из отраслевых институтов.

Поддерживаемые неформальные отношения с ВТК и клиентурой способствовали дальнейшему повышению качества работ. Национальный рынок посреднеческих услуг в области «ноу-хау», подобных тем, которые обеспечивала «КАМ» оценивается в десятки тысяч различных центров и организаций (табл 2). Болыпенство небольших по размеру со штатом работников до 10 человек. Такие посредники были

высокоспециализированными в своей продукции и услугах. В действительности, рынок не был сегментирован и был в общем неразвит. Информация о нём могла быть получена из настенных объявлений и газетной рекламы. Хотя потенциал рынка был огромен, процесс его развития сдерживался отсутствием законодательства в области интеллектуальной собственности.

Таблица 3 ^

Доля временных работников(совместителей) в коопетативах в %

Период 1989 г	Всего по всем	В т.ч. проектно-изыскательные и научно-внедренческие
I кв89|	46,6	67,3
II	46,0	38,2
III	36,1	63,3
IV	35,3	64,4

Таблица 6

Наука и науко-техническое оборудование

Доля кооперативов данного типа в общем объеме, в %	1988г	1989г
В общем кол-ве действующих кооперативов	3,5	6,9
В общей численности работающих, включая совместителей	5,4	9
В общем объеме реализации услуг	3,5	9,5
В общем фонде оплаты труда	—	10,1

Число кооперативов, зарегистрированных местными органами,
но не начавшие к данному моменту свою деятельность.______________________

Пе риод	Всего кооперативов	В т.ч. число проектно-изыскательных и научно-внедренческих
IVkb88	19830	3273
I кв89	20411	360
II	2232	166
III	15801	243
IV	12278	106
I кв90	10358	1336
II	4052	286