Общие тесты способностей 50-60%
Личностные тесты 40%
Интервью 30%
Рекомендации 20%
Нетрадиционные методы
(графология, астрология,
психоанализ, детектор лжи) 10%
Выбор методов оценки способностей претендентов зависит от категории способностей, которую хочет выявить менеджер по персоналу.
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ СПОСОБНОСТЕЙ ПРЕТЕНДЕНТОВ
| Категория способностей | Важнейшие методы оценки |
| Одаренность (интеллект, острота зрения, реакция, координация движений и т.п.) | тесты на интеллектуальный уровень, специальные тесты на двигательные (моторные) и сенсорные способности и т.д. |
| Социальные способности (способность работать в группе, способность к управлению конфликтами, лидерские способности и т.д.) | Интерактивные методы: дискуссии в группах, деловые игры, собеседования |
| Мотивация (готовность идти на риск, готовность «прорываться», жертвовать своими личными интересами и т.п.) | - тесты с целью определения мотивации к достижению результата; - интервью; - документы соискателей |
| Свойства личности (эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость, темперамент, память, внимание) | - тесты (опросники); - стресс-интервью |
| Профессиональные способности и знания | - тесты на профпригодность (пробная работа); - документы соискателей (дипломы с оценками, рекомендательные письма и др.) |
| Профессиональный опыт | - документы соискателей (трудовая биография); - собеседование |
Тема: ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
1. Общая характеристика процесса профессионального развития персонала.
2. Определение потребностей организации в профессиональном обучении своих сотрудников.
3. Бюджет профессионального обучения.
4. Постановка цели обучения и определение критериев оценки эффективности.
5. Методы профессионального обучения.
1. Общая характеристика процесса профессионального развития персонала
Профессиональное развитие персонала - это комплексное направление в системе управления персоналом. Оно включает в себя: 1) первичную профессиональную подготовку работников; 2) повышение квалификации; 3) переподготовку или переобучение персонала; 4) планирование и развитие карьеры.
Научно-технический прогресс в современных условиях значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Если знания выпускников ВУЗов начала 20 века устаревали через 30 лет (т.е. полученных знаний им хватало практически на всю их трудовую жизнь), то современные специалисты должны переучиваться каждые 3-5 лет.
Организация профессионального обучения - это одна из основных функций управления персоналом, а его бюджет является наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. На профессиональное развитие персонала затрачивается от 2 до 10 % фонда заработной платы. Такие крупнейшие корпорации как IBM, Дженерал Моторз и др. создали для профессионального обучения своих сотрудников собственные постоянно действующие университеты и институты.
В крупных компаниях существуют специальные отделы профессионального развития. В ответ на капиталовложения организации в развитие своих сотрудников она ожидает отдачи в виде повышения производительности труда. Кроме того, это способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.
Сотрудники же, получая новые знания и навыки, становятся более конкурентоспособными на рынке рабочей силы, получают дополнительные возможности для профессионального роста.
2. Определение потребностей организации в профессиональном обучении своих сотрудников
Разработка программы профессионального обучения состоит из следующих этапов: 1) определение потребностей организации в профессиональном обучении своих сотрудников; 2) разработка бюджета профессионального обучения; 3) постановка цели обучения и определение критериев оценки эффективности; 4) знакомство с различными методами профессионального обучения; 5) разработка содержания программы обучения.
Начнем с определения потребностей организации в профессиональном развитии своих сотрудников. Необходимо выявить несоответствие между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал для реализации целей организации, и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.
Этот вопрос должен решаться совместно отделом человеческих ресурсов, самим сотрудником и его руководителем. При этом ОЧР, во-первых, разрабатывает стратегию развития персонала организации, во-вторых, осуществляет профессиональную оценку потенциала сотрудников. Сотрудник, во-первых, формулирует интересы своего профессионального развития, во-вторых, участвует в оценке собственного потенциала. Руководитель, определяет потребности своего подразделения в профессиональном развитии и участвует в оценке потенциала своих сотрудников.
На потребности организации в развитии своего персонала влияют следующие факторы:
1) динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, партнеры, государственные структуры);
2) развитие техники и технологии, которое влечет за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
3) изменение стратегии развития организации;
4) создание новой организационной структуры;
5) освоение новых видов деятельности.
Потребности организации в профессиональном развитии персонала определяются: 1) на основе заявок руководителей подразделений; 2) путем проведения опросов руководителей и специалистов; 3) на основе результатов тестирования сотрудников; 4) на основе индивидуальных планов развития, 5) на основе заявок и пожеланий самих сотрудников, которые направляются в отдел профессиональной подготовки.
3. Бюджет профессионального обучения
На величину бюджета профессионального обучения оказывают влияние 2 фактора: 1) потребности компании в обучении персонала и 2) ее финансовое состояние.
Высшее руководство организации определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года. Кроме того, оно определяет приоритеты в профессиональном обучении.
Выделяют прямые и косвенные издержки на профессиональное обучение. К прямым издержкам относятся: компенсация приглашаемым инструкторам и преподавателям, расходы на аренду учебных помещений, на приобретение учебных материалов и учебного оборудования и т.п.
Зачастую организация стремится сократить эти издержки за счет использования в качестве инструкторов сотрудников компании, проведения обучения в собственных помещениях.
Компании часто игнорируют косвенные издержки на профессиональное обучение. К ним относятся финансовые затраты вследствие отсутствия сотрудников на рабочем месте. Кроме того, хотя сотрудник во время обучения отсутствует на рабочем месте, он получает среднемесячную заработную плату. К косвенным издержкам также относятся расходы на выплату командировочных, питание (во время курса обучения) и т.п.
4. Постановка цели обучения и определение критериев оценки эффективности
ОЧР формулирует цели каждой программы обучения. Они должны быть конкретными, ориентирующими на получение практических навыков и поддающимися оценке.
Эффективность каждой отдельной программы может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей.
Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность этих программ сложно измерить напрямую, так как поведение и сознание людей не поддаются точной оценке. Здесь можно использовать косвенные методы оценки эффективности программ обучения:
- тесты, которые проводятся до и после обучения;
- наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;
- оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или открытого обсуждения;
- наблюдение за производственным поведением сотрудников, прошедших обучение.
После завершения обучения его результаты передаются в ОЧР, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам. Эти данные используются при дальнейшем планировании профессионального обучения.
Через полгода или год можно провести повторную оценку эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников. Тем самым выявляется насколько полученные в ходе обучения знания и навыки закрепились и используются в повседневной деятельности работников. Это так называемый долгосрочный эффект программы.
В целом исследования показывают, что успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% - от желания и способностей обучающихся.
Факторы, которые могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:
- стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;
- желание получить повышение или занять другую должность;
- заинтересованность в увеличении заработной платы;
- интерес к процессу овладения новыми знаниями и навыками.
Руководитель подразделения, который лучше других понимает мотивацию своих сотрудников, может увязать интересы сотрудника с предстоящим курсом обучения.
Кроме того, важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенные показатели: уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Часто используется предварительное тестирование кандидатов для участия в курсе обучения.