Запланированное обновление оборудования будет проводится за счёт операции лизинга. При этом арендуемое имущество не должно приниматься на баланс ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис». В период лизинга предмет лизинга находится на балансе лизингодателя, и лизингополучатель (ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис») не несёт расходов по его учёту у себя на балансе. Помимо этого, предприятие не отвлекает собственные и кредитные ресурсы на приобретение основных средств. Это позволит предприятию сохранить текущую ликвидность на прежнем уровне. Несмотря на то, что это довольно рискованно, данный риск является оправданным в силу того, что реализация поставленных целей позволит значительно увеличить собственный капитал ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», тем самым, повысив ликвидность компании.
Имущество, находящееся в собственности у лизинговой компании, а у лизингополучателя - лишь во временном владении и пользовании, защищено от притязаний кредиторов последнего (преимущество разделения имущественной и операционной составляющих коммерческих рисков). В случае если лизинговое имущество отражается на балансе лизингодателя, лизингополучатель не "утяжеляет" свой баланс, что улучшает его финансовые показатели и предоставляет дополнительные возможности для привлечения заемных средств, что особенно актуально для ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» в данный момент.
Текущие активы должны быть профинансированы как за счёт оставшеёся у предприятия кредиторской задолженности, так и за счёт взятого краткосрочного кредита. Постепенно объём необходимых денежных средств может пополняться за счёт реализации готовой продукции, находящейся на складах компании.
Таким образом,
ДК = ВА + 0,08ПтОА , КЗК = 0,92 ПтОА + ПрОА, ДК = СК
Ещё раз следует акцентировать внимание на довольно высоком риске выбранной стратегии. Однако высокий потенциал компании, обширный рынок сбыта и высокая степень доверия клиентов и партнёров должны обеспечить благоприятные условия для её реализации.
Кроме того, риск потери ликвидности должны нивелировать следующие мероприятия, проводимые в рамках выбранной стратегии:
- минимальный уровень дебиторской задолженности;
- сокращение уровня кредиторской задолженности (за счёт погашения дебиторской);
- отсутствие долгосрочных кредитов.
7. Модификация существующей организационной структуры ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»
По результатам анализа организационный структуры ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» можно сказать, что на сегодняшний день на предприятии сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. Поэтому наиболее целесообразной видится необходимость лишь немного модифицировать старую организационную структуру в соответствии с разработанной стратегией.Чтобы обосновать реструктуризацию, следует определить соответствие функций и подразделений, за которыми закрепляется исполнение указанных функций. Далее, в связи с реализацией новой стратегии, добавляют новые функции либо ликвидируют старые.
На данный момент ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» имеет линейно-функциональную организационную структуру. В связи с реализацией новой стратегии предприятия, направленной на расширения доли рынка за счет привлечения как можно большего числа новых и сохранения прежних потребителей, а также за счёт вытеснения конкурентов возникла необходимость создания отдела маркетинга. Данная необходимость объясняется также и тем, что на предприятии практически не изучены конкуренты, их преимущества, цены на их продукцию, невозможно эффективно формировать маркетинговую стратегию для успешной реализации продукции.
В силу того, что сбыт, а именно комплексные поставки являются профилирующей деятельностью ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», целесообразным видится создание этого отдела с сохранением отдела сбыта, а не преобразование последнего в маркетинговое подразделение. До создания отдела маркетинга отдел сбыта помимо функций, свойственных непосредственно сбытовому подразделению:
1с. Организация и координация работы менеджеров по сбыту;
2с. Поиск заказчиков, мотивация на сотрудничество, текущая работа с заказчиком;
3с. Формирование текущего заказа;
4с. Прием-передача информации по заданию менеджера или в его отсутствие;
5с. Организация доставки товара, –
выполнял следующие маркетинговые функции:
6с. Определение целевых сегментов;
7с. Обеспечение конкурентных преимуществ продукции;
8с. Разработка рекламной проведение рекламной кампании;
9с. Продвижение торговой марки «Локомотив-Дизель-Сервис»;
10с. Установление цен на продукцию и услуги.
Каждая из этих функций закреплена за следующими функциональными должностями:
· начальник– 1 штатная единица;
· заместитель начальника отдела сбыта – 1 штатная единица;
· менеджеры по сбыту продукции, прикрепленные к конкретным географическим регионам – 10 штатных единиц.
Итого: 12 штатных единиц
В табл. 40 представлена матрица соответствия функций должностям, то есть указано, за выполнение какой функции, какая должность несет ответственность.
Таблица 40
Соответствие функций должностям в отделе сбыта
| Функции Должность | 1с | 2с | 3с | 4с | 5с | 6с | 7с | 8с | 9с | 10с |
| Начальник отдела сбыта | Х | |||||||||
| Заместитель начальника отдела сбыта | Х | |||||||||
| Менеджер по сбыту продукции | Х | Х | Х | Х | Х | Х | Х | Х |
Создание отдела маркетинга вызвано необходимостью освобождения отдела сбыта от выполнения не свойственных ему функций, а также для выполнения новых функций, ранее не осуществляемых в организации. В частности:
1. Разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга и ориентация работников и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции.
2. Исследование потребительских свойств и производимой продукции и предъявляемых к ней покупателями требований; исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуры рынка; изучение спроса на продукцию предприятия и разработка краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции.
3. Формирование продуктовой политики.
4. Формирование ценовой политики.
5. Формирование политики продвижения.
6. Формирование политики распределения.
7. Организация рекламы и стимулирование сбыта продукции.
Это приводит к необходимости введения для отдела маркетинга новых штатных единиц, за которыми будут закрепляться новые функции:
1м. Организация и координация работы отдела маркетинга.
2м. Разработка стратегии маркетинга.
3м. Исследование рынка, характера спроса, тенденций внешней и внутренней среды, постановка системы маркетингового аудита.
4м. Сегментирование. Выбор целевых сегментов, позиционирование продукта.
5м. Модификация продукта.
6м. Ценообразование.
7м. Разработка рекламной кампании и кампании продвижения.
Каждая из этих функций закрепляется за следующими функциональными должностями:
· начальник отдела маркетинга – 1 штатная единица
· аналитик рынка – 1 штатная единица
· менеджер по маркетингу, рекламе и PR – 1 штатная единица.
Итого: 3 штатные единицы
В табл. 41 приведена новая матрица соответствия функций должностям.
Таблица 41
Соответствие функций должностям в отделе маркетинга
| Функции Должность | 1м | 2м | 3м | 4м | 5м | 6м | 7м |
| Начальник отдела маркетинга | Х | Х | |||||
| Аналитик рынка | Х | Х | |||||
| Менеджер по маркетингу, рекламе и PR | Х | Х | Х |
В будущем целесообразно увеличить штат сотрудников отдела маркетинга за счёт собственных сотрудников ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», направленных на получение второго высшего образования по специальности «маркетинг». Это позволит ещё более специализировать выполняемые отделом функции, что, очевидно, позволит достичь большей эффективности деятельности.