3 – большое значение
2 – умеренное значение
1 – слабое значение
Оценка влияния на организацию (Y):
3 – сильное влияние
2 – умеренное влияние
1 – слабое влияние
0 – отсутствие влияния
Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.
После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид:
Матрица SWOT
| Возможности | Угрозы | |
| Сильные стороны | поле С и В | поле С и У |
| Слабые стороны | поле Сл и В | поле Сл и У |
Рис.6. Матрица SWOT
Слева выделяются два блока (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вписывают все выявленные на первом этапе анализ сторон организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые соответственно вписывают все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: С и В (сила и возможности), С и У (сила и угрозы), Сл и В (слабость и возможности), Сл и У (слабость угрозы). В каждом из этих полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны в поле С и В, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались в поле Сл и В, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Если пара находится в поле С и У, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.
Что же касается пар в поле Сл и У, то организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Для каждого поля описанной таблицы выявим наиболее значимые комбинации и определим те стратегические и тактические возможности, которые они дают.
Таблица 34
Стратегические и тактические возможности ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»
| Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы | Номера позиций в квадрантах комбинаций | Стратегические и тактические возможности |
| Поле С и В | С1+С2+С3+С4+С5+С6+В3+В5+В7 | 1. Рост объёма поставок 2. Увеличение доли рынка |
| С11+С12+В10 | 1. Снижение зависимости от поставщиков 2. Расширение номенклатуры продукции | |
| С11+С12+В6+В11 | 1. Рост объёмов производства 2. Более эффективное использование производственных мощностей | |
| Поле Сл и В | Сл6+Сл7+В1+В2+В3+В4 | 1.Стабилизация финансового положения предприятия 2. Обеспечение притока денежных средств |
| Сл2+В3+В7 | Увеличение валовой прибыли | |
| Сл1+Сл3+Сл4+Сл12+В9 | 1. Создание отдела маркетинга на ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды 2. Сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов. | |
| Сл8+Сл11+В11 | 1. Повышение эффективности использования ресурсов 2. Обновление оборудования | |
| Поле С и У | С1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+С8+С9+У1+У2+У3+У4+У5+У6+У7 | Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности |
| Поле Сл и У | Сл1+Сл2+Сл3+Сл10+У2+У3+У4 | Интенсификация маркетинговых усилий |
| Сл7+Сл8+У9+У10+У12 | Повышение эффективности производственной деятельности |
Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании.
5.4. Разработка стратегии ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»
Этапы разработки стратегии:
1. Определяется количество бизнесов или продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии.
2. Проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матриц БКГ и МакКинзи с учетом их жизненного цикла и целевого рынка (глобальный, национальный, региональный, местный)
3. Для каждого бизнеса/продукта формулируются стратегические альтернативы
4. Для каждого бизнеса/продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе
5. Для каждого бизнеса/продукта формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия
Количество бизнесов, по которым будут разрабатываться стратегии
Несмотря на то, что ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» предлагает широкий спектр услуг на рынке запчастей для подвижного состава и дизелей, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: комплексная поставка запчастей для подвижного состава и дизелей (запчасти как собственного производства, так и других предприятий, официальным дилером которых является ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»), а также ремонт подвижного состава и дизелей.
Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
Оценка степени привлекательности различных направлений бизнеса организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит данное направление бизнеса, и сила позиции данного направления на данном рынке или в данной отрасли. Первый метод анализа основан на применении матрицы “скорость роста рынка – рыночная доля” (матрица БКГ), второй – на решетке планирования направления бизнеса (матрица GE, или Мак-Кинзи).
Матрица БКГ
В основу данной матрицы положены допущения: чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.
Для построения матрицы рассмотрим таблицу: