Учебно-методическое пособие Рекомендовано редакционно-издательским советом Академии управления при Президенте Республики Беларусь Минск 2006 (стр. 7 из 28)
Эффективность системы УС является индикатором эффективности УМ. Оценка данного уровня анализируется по конкретным показателям деятельности службы маркетинга на предприятии (табл. 2.3).
Условные обозначения расчетных формул следующие:
- соответственно число новых и всех имеющихся наименований продукции;
- остаток i-го товара на конец анализируемого периода в натуральном выражении; 
- прирост прибыли за счет увеличения объема реализации продукции через новый канал распределения;ЗPH – величина затрат на поиск и содержание нового канала распределения;
- прирост суммы прибыли в связи с увеличением объема реализации продукции через новые каналы распределения в текущем периоде;QP – объем реализации продукции в текущем периоде;
qpj – объем продаж j-ым посредником i-го типа в отчетном периоде;
N – число посредников i-го типа;
ПМЦi – величина прибыли на единицу продукции при использовании
j-го метода ценообразования;
n – количество методов установления цены;
ПРСП – прибыль от реализации единицы продукции в текущем периоде;
- соответственно изменение величины прибыли от реализации продукции при различных значениях цены; 
- средняя величина прибыли и цены на продукцию;Эkj – эффективность j-го канала коммуникаций;
Nk – число используемых каналов коммуникаций;
Yqt – удельный вес затрат на j-ый вид коммуникаций в объеме выделенного для этого бюджета;
- прирост суммы прибыли за счет коммуникационных воздействий;ЗK – затраты на комплекс коммуникаций;
- соответственно изменение коммуникационных затрат и их среднее значение.Такие показатели как объем реализации промышленной продукции (РП), который можно интерпретировать как размер занимаемой доли рынка, рентабельность реализованной продукции (Р), а также эффективность системы управления маркетингом
тесно взаимосвязаны.Корреляционный анализ, как правило, является первым этапом в поиске причинных связей между явлениями. На его основе строятся более сложные виды анализа зависимости признаков, такие как факторный, регрессионный и др. Чтобы оценить состояние системы управления маркетингом и ее влияние на конечные результаты деятельности предприятия, необходимо:
1) составить факторную модель эффективности управления маркетингом;
2) провести бальную оценку исследуемых предприятий по результатам их хозяйственной деятельности;
3) сопоставить оценку эффективности системы управления маркетингом на предприятии с полученной бальной оценкой.
Совершенствуя собственную систему управления маркетингом, предприятие способно повысить эффективность хозяйственной деятельности, то есть увеличить показатели реализованной продукции (доли рынка), прибыль и рентабельность.
Глава 3. Управление продвижением инноваций на предприятии
3.1.Факторы, формирующие инновационную деятельность предприятия
Инновационная деятельность на предприятиях преследует разные цели и обусловлена факторами технического, финансово-экономического, политического, ресурсного и рыночно характера. Так, инновационная деятельность может быть ответной реакцией на требования рынка, ограниченный доступ к передовым технологическим решениям, ресурсные ограничения, изменения в налоговой и финансово-кредитной политике (рис.3.1). Учитывая взаимосвязанность целей инновационной деятельности и определяющих ее факторов, рассмотрим характер и содержание целей инноваций, осуществляемых на предприятиях. Эти цели могут быть подразделены на стратегические и тактические (конкретные). В современных условиях стратегическими целями являются выживание, увеличение прибыли, повышение конкурентоспособности, экспансий, завоевание новых рынков. Отметим, что в рыночной экономике цели максимизации прибыли и повышения конкурентоспособности продукции являются приоритетными
Тактические (конкретные) цели инновационной деятельности предприятий достаточно многообразны. перечислим основные из них: замена устаревшей продукции, расширение ассортимента продукции, сохранение традиционных рынков сбыта и их расширение, снижение материальных и энергетических затрат, улучшение качества продукции, снижение загрязнения окружающей среды, повышение гибкости производства. При этом тактические цели инновационной деятельности носят комплексный характер. Достижение этих стратегических и тактических целей во многом зависит от вышеуказанных факторов различного характера. При принятии управленческих решений по инновациям важны четкая классификация факторов и выявление их содержания. Факторы, формирующие инновационную деятельность предприятий, делятся на внутренние (относящиеся к предприятиям) и внешние (не зависящие от предприятий). В свою очередь, внешние факторы подразделяются на прямые и косвенные. Классификация факторов представлена на рис. 3.2.
Рис. 3.2. Классификация факторов, формирующих инновационную деятельность.
Эти факторы могут оказывать влияние на инновационную деятельность предприятий в комплексе и в различных комбинациях, что учитывается при принятии инновационных управленческих решений. Для предприятий внутренние комплексы инновационной деятельности являются первоочередными. Такими могут быть моральный и физический износ оборудования, устаревшая технология, необходимость снизить энергозатраты, стремление расширить производственные мощности. Для современных предприятий в управлении инновационной деятельностью важным является учет таких факторов, как инновационный климат в коллективе и восприимчивость его к нововведениям. На инновационную деятельность предприятий особое влияние оказывает их отраслевая принадлежность. Она в значительной мере создает привлекательность инноваций для частных, отечественных и иностранных инвесторов. При прочих условиях именно фактор отраслевой принадлежности повышает притягательность инвестиций. На предприятиях, где произошла смена собственника и их руководства, факторами инноваций стали институциональные перемены, т.е. смена формы контроля.
3.2 Методы процессного управления предприятием.
В качестве основных методов процессного управления, определяющих характер реструктуризации предприятий, выделяют:
- MRP (Manufacturing Resource Planning)–планирование ресурсов производства;
- TQM (Тоtal Quality Management) – всеобщее управление качеством;
- BPR (Business Process Reingeneering) – реинжиниринг бизнес-процессов;
- КМ (Knowledge Management) – управление знаниями.
В обобщенном виде сравнение различных методов процессного управления представлено в табл. 3.1. Одной из наиболее распространенных концепций комплексного управления ресурсами предприятия является концепция MRP, которая в настоящее время является стандартом и поддерживается APICS (American Production and Inventory Control Society – Американское общество управления производством и запасами).
Таблица 3.1
Cрaвнение методов процессного управления предприятием
| MRP-планирование ресурсов производства | TQM-всеобщее управление качеством | BPR-реинжиниринг бизнес-процессов | КМ-управление знаниями | |
| Цели | Синхронизация процессов на основе сквозных планов | Синхронизация процессов на основе внедрения стандартов | Оптимизация процессов на основе организационных изменений | Адаптация процессов на основе формирования релевантного знания |
| Характер процессов | Основные операционные процессы | Основные и вспомогательные операционные процессы | Основные и вспомогательные операционные процессы | Инновационные процессы |
| Достоинства | Прогнозирование развития видов деятельности и обоснование ресурсов на длительную перспективу | Ориентация на реализацию требований клиентов | Ориентация на системные изменения | Ускорение поиска решений по организационным изменениям и инновациям |
| Недостатки | Резервирование ресурсов на случай отклонений в выполнении плана | Улучшение деятельности по процессам без системной увязки | Большие затраты на разработку и внедрение проекта РБП | Большие затраты на поддержание источников знаний |
Сущность применения систем планирования ресурсов заключается в оптимизации использования ресурсов для выполнения целевой производственной программы по всей цепочке взаимосвязанных бизнес-процессов. Интеграция бизнес-процессов осуществляется на основе общего плана, связывающего все взаимодействующие структурные подразделения в одну производящую цепь. В соответствии с планом бизнес-процессы в дальнейшем выполняются, контролируются и модифицируются в связи с возникающими отклонениями.