Системный подход к реализации торговой марки «Ласуня» нашел свое воплощение и в создании эксклюзивной дистрибьюторской сети. Она охватывает всю Украину, а ее торговые представительства открыты в крупнейших городах Украины и в Крыму. В дистрибьюторской сети работают региональные медицинские консультанты, имеющие тесный контакт с медицинскими, дошкольными и школьными учреждениями. Подобное построение сети продиктовано спецификой продвижения такого деликатного продукта, как детское питание.
Владельцы компании уверены в том, что благодаря тщательно продуманной и поэтапно реализуемой маркетинговой стратегии торговая марка «Ласуня» заняла лидирующие позиции на украинском рынке молочных продуктов. По экспертным оценкам независимых маркетологов, доля торговой марки «Ласуня» на молочном рынке Украины достигла в 2000 году 35 %. Кроме того, Балтский комбинат успешно экспортирует сухое молоко и масло в Россию, страны Балтии, Францию, Японию. Руководство компании постоянно ищет новые возможности для увеличения доходов и расширения рынков сбыта.
Задание:
1. Составьте таблицу SWOT-анализа для сегмента рынка молочных продуктов.
2. Укажите две наиболее сильные стороны и две наиболее серьезные опасности.
3. Какие новые сегменты местных и международных рынков может занять БМКК? Почему именно эти сегменты?
4. Какие стратегии могли бы применяться компанией для продвижения новых продуктов детского питания и дифференциации от конкурентов? Почему именно эти стратегии?
3.30 Ситуационная задача «Выбор зарубежного целевого рынка»
Производитель высококачественного высокотехнологического ткацкого оборудования германская фирма «Glor» в 1988г. имела общий объем продаж более 300 млн. марок. В отличие от конкурентов машины «Glоr» вместо классического челнока используют специальные гибкие стержни, которые позволяют ткать непосредственно из пряжи. Повсеместный спрос на текстильное волокно возрастает в среднем на 2,6% в год. Степень насыщенности рынка, по оценке специалистов, составляет 40 фунтов на человека, что равно утроенной норме потребностей человека на сегодняшний день.
Особенность текстильной промышленности — потребность в большом количестве рабочей силы. В 80-е годы в Европе и США издержки по рабочей силе значительно возросли, что послужило главной причиной для переброски многими компаниями своих производственных мощностей в развивающиеся страны Азии и Латинской Америки.
Однако свои исследования и разработки эти компании обычно проводили в стране происхождения.
По прогнозам, в 90-е годы важнейшими рынками будут Европа и Азия. И хотя в Азии объемы продаж превысят европейские, в Европе ожидается значительно меньшая степень ценовой конкуренции.
В условиях усиления конкурентной борьбы между производителями ткацкого оборудования как на внутреннем, так и на зарубежных рынках развитых стран, корпорация «Glor» решила изучить рынок Латинской Америки. Менеджеры выделили наиболее важные рынки: Бразилия, Аргентина, Колумбия, Мексика, Эквадор, Чили, Венесуэла. Кабинетные исследования дали определенные представления о некоторых особенностях рынка экспорта: уровень развития промышленности в этих странах достаточно современный, но доход на душу населения различен. Так, в Мексике он составляет около 2000 долл. в год, а в Венесуэле — около 800 долл. Политических барьеров для создания филиала в этих странах нет, но имеются некоторые торговые барьеры, затрудняющие перевод денег туда, а дохода — в Германию. В некоторых странах (Бразилия, Аргентина) для получения разрешения на экспорт ткацких машин необходимо доказать, что качество тканей, производимых на таких машинах, коренным образом отличается от имеющихся на рынке. Обычаи латиноамериканских стран, связанные с деловым обращением, отдают приоритеты личным контактам между продавцом и покупателем.
Исследования показали, что емкость рынка — 500-600 машин в год при средней цене около 80000 марок. Специалисты корпорации предполагают, что ее доля на этом рынке может составлять 25-30%, а объем продаж — 12-15 млн. марок в год. Объем продаж основных конкурентов на рынках латиноамериканских стран (крупные фирмы Японии, Бельгии, Италии, Швейцарии, Франции) составляет 138 млн. марок в год. Товарная структура их продаж включает наряду с машинами системы управления и другое техническое оборудование.
Сбытовая сеть ткацкого оборудования достаточно развита.
Вопросы и задания:
1. Проанализируйте всю имеющуюся информацию о внешней среде и внутренних возможностях корпорации «Glor» и разработайте обоснование для целесообразности ее выхода на рынки латиноамериканских стран.
2. Какая стратегия выхода на рынки стран Латинской Америки может быть использована корпорацией «Glor»? Какую стратегию выбора оптимального рынка вы бы порекомендовали компании?
3.31 Ситуационная задача «Компания «Кохан»
В 2001 году Максим, основатель и президент компании «Кохан», почувствовал необходимость коренных изменений в своей компании. На это время компания была одним из лидеров своего сектора телекоммуникационного рынка.
Основными направлениями деятельности компании были: производство чехлов для мобильных телефонов под маркой «Trinity»; оптовая торговля мобильными телефонами, чехлами, другими аксессуарами; розничная продажа телефонов, аксессуаров и подключение к операторам мобильной связи через 4 магазина и торговые точки в городе Киеве.
На рынке чехлов торговая марка «Trinity» занимала второе место (первое место по объемам производства занимала марка «Valenta», имеющая более низкие цены, но плохое качество изделий).
Основными клиентами по направлению «оптовая торговля» были большие сети и отдельные торговые точки по продаже телефонов и аксессуаров как в Украине, так и в странах СНГ и, собственно, розничные магазины «Кохан».
За последний год объем производства компании вырос почти втрое; штат компании также значительно вырос. Были увеличены производственные мощности, арендованы новые офисные и складские помещения.
Максим все сильнее чувствовал давление как внутренних, так и внешних проблем. Наиболее значительной внешней проблемой стало ускоренное развитие главного конкурента – компании «Valenta», производителя чехлов для телефонов. Однако и внутренние проблемы, такие как отсутствие четкой организационной структуры и системы внутренней информации, представляют значительную угрозу эффективной деятельности предприятия.
В условиях необходимости постоянного расширения и большой загруженности персонала реструктуризация компании представлялась невозможной. Остановка хотя бы на неделю, по мнению Максима, могла привести к потере рыночных позиций.
Современное состояние предприятия
Четыре торговые точки «Кохан» находятся в центре «Киева», в частности две из них в Пассаже на Крещатике. Ассортимент магазинов составляют различные модели мобильных телефонов, аксессуары и чехлы. Также предлагаются услуги по подключению к сетям мобильной связи. Благодаря хорошим отношениям с операторами, значительным объемам подключения, компания получила привлекательные условия сотрудничества по сравнению с другими сетями и отдельными магазинами мобильной связи.
Производственные мощности компании постоянно растут. Недавно Максим решил в два раза увеличить персонал фабрики, для чего необходимо было арендовать новые помещения и оборудование и ввести двухсменный режим работы.
Почти с самого начала работы фабрики, наиболее важной целью было высокое качество продукции. В отличие от главного конкурента, марка «Trinity» отождествлялась с качественными чехлами, о чем свидетельствовали результаты многочисленных маркетинговых исследований. Однако конкуренты, достигнув снижения затрат за счет ускорения процесса производства, предлагали торговым посредникам более низкие цены.
Вместе с тем и в самой компании существуют проблемы, требующие немедленного решения. Максим, как собственник, пытается контролировать все, что происходит у него в компании.
В связи с тем, что найти высококвалифицированных специалистов достаточно сложно, те, кто работает в компании, время от времени выполняют много разнообразных функций. Так получилось, что один из наиболее квалифицированных менеджеров по оптовым продажам занимается поиском новых клиентов, информирует «старых» клиентов о новых товарах и ценах, принимает заказы, следит за наличием товаров на складе, выписывает бухгалтерские документы и т.д. Сотрудники главного офиса компании часто задерживаются на работе до восьми часов вечера, а в некоторых случаях и до десяти.
Вместе с тем чувствуется несогласованность в работе структурированных подразделений. Так, например, фабрика, на которой производятся чехлы, пытается выпускать как можно большие партии одинаковых моделей чехлов и работать по плану. С другой стороны, подразделение оптовой продажи время от времени требует срочного выпуска небольших партий конкретных моделей для выполнения заявок клиентов. Переналадка оборудования на фабрике требует дополнительных затрат времени и приводит к общему уменьшению объемов производства.
В отличие от планов производства, планы сбыта в компании отсутствуют. Также не планируется и работа других подразделений и индивидуальная работа. За последние несколько месяцев рыночная и функциональная стратегии неоднократно изменялись. Так, сначала было решено отказаться от оптовой продажи телефонов, потом принято решение к ней вернуться.