2) отсутствие аналогов продукции;
3) потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
4) различия в товарных марках мало ощутимы для покупателей.
7.31 Рисками использования стратегии дифференциации продукции являются:
1) увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;
2) неспособность определить то, что составляет ценность для покупателей;
3) большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;
4) уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке.
7.32 Для выбора стратегии первопроходца предприятию необходимы следующие рыночные условия:
1) различия в товарных марках мало ощутимы для покупателей;
2) наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки;
3) ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши;
4) отсутствие аналогов продукции.
7.33 Рисками использования стратегии фокусирования являются:
1) конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации;
2) увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;
3) рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;
4) отсутствие каналов распределения новой продукции.
7.34 Для использования стратегии синергизма предприятию необходимы следующие рыночные условия:
1) различия в товарных марках мало ощутимы для покупателей;
2) совместное владение ресурсами и сферами деятельности;
3)добровольное объединение усилий;
4) ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.
7.35 Рисками использования стратегии низких издержек являются:
1) увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;
2) большие затраты и связанный с ними высокий коммерческий риск;
3) уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке;
4) появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках;
5) изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.
7.36 Можно ли привести примеры отраслей, где одни предприятия используют стратегию лидерства в издержках, другие – стратегию дифференциации, третьи – стратегию рыночной ниши? Что можно сказать о таком рынке?
7.37 Какую стратегию вы можете предложить для небольшой фирмы, которая имеет специализированные ноу-хау и пользуется мировой известностью, но ресурсы которой ограничены?
7.38 Ситуационная задача «Сделаем Украину мобильной»
Зарождение рынка мобильной связи в Украине пришлось на 90-е – проблемные годы становления независимости нашей страны. В 1993 г., через полгода после образования СП «Украинская мобильная связь», в коммерческую эксплуатацию была запущена первая сеть мобильной связи в Украине. Связь была доступна только в Киеве и только избранным. Для подключения к единственному оператору надо было сразу одолеть барьер в 3 тысячи долларов (телефон - $2-3 тыс., подключение - $500, абонплата - $200, оплата разговора - $0,5-1 за минуту). К концу 1993 г. насчитывалось уже 2,8 тыс.абонентов мобильной связи.
В 1996 г. связь от UMC уже была доступна во всех областных центрах Украины, покрытие составляло уже 42% территории страны. Но в этом же году UMC перестала быть монополистом – на рынке сотовой связи появились бренды-конкуренты – Golden Telecom и DCC. Это вынудило компанию сегментировать рынок и впервые снизить цены на свои услуги. Кроме того, появление конкурентов заставило UMC увеличить затраты на рекламу.
Новый скачок в развитии рынка мобильной связи произошел в 1997 г. с введением в коммерческую эксплуатацию новой сети стандарта GSM-900. Произошел всплеск подключений к сети. Несколько сдерживали цена (около $400) и незначительное покрытие новой сетью территории Украины. В этом же году со своей сетью на рынок вышла компания «Киевстар». Рост конкурентов вел к дальнейшему снижению цен у UMC, новым расходам на спонсорские акции.
Очередной и самый значимый шаг по продвижению мобильной связи в массы – введение предоплаченой связи. UMC стала предоставлять этот вид услуг в 1999 г. под брендом SIM-SIM. Начиная с 2000 г. предоплаченнной связью пользуется основная часть абонентов компании (в 1 квартале 2004 г. – 81 %).
Первоочередной стратегической задачей компании UMC было выделение наиболее перспективных ниш на рынке и приоритетное развитие именно этих услуг компании. UMC сконцентрировалась на корпоративных и контрактных абонентах Основной конкурент – «Киевстар», наоборот, сделал ставку на припейд-абонентов. В итоге UMC проиграла гонку по расширению клиентской базы до 1 млн. человек. В результате рыночная доля компании упала до рекордно низкого показателя – около 43 %. Руководство компании считает, что UMC обеспечила себя «дорогими» клиентами и, соответственно, прибылью.
Быстрый рост количества абонентов сети отрицательно сказывался на качестве услуг компании. С февраля 2001 г. установлено оборудование нового стандарта – GSM-1800, специально предназначенного для работы в сетях с повышенным трафиком.
Сегодня стало уже аксиомой то, что оператору мобильной связи для достижения успеха нужно не только предоставлять услуги речевой связи и модернизировать их, но и оказывать комплекс услуг по передаче данных. UMC поочередно ввела посекундную тарификацию звонков, совместно с банками внедряет мобильный банкинг, вводит услугу GPRS. Но были мало востребованные абонентами нововведения, например, голосовая почта – ее используют только 5% абонентов. Это не окупает затрат компании, но она не сдается.
В 2003 г.компания решила стать лидером по количеству пользователей сети. В то время рынок был как раз в ожидании третьего оператора. Ходили разные слухи, кто же им станет. UMC внедрила виртуального оператора «Джинс» (по сути, «Джинс» - новый тарифный план предоплаченной связи под отдельным брендом). Главной предпосылкой внедрения «Джинс» было наличие оставшегося неподключенным к мобильной связи сегмента – студентов, школьников и др. Целью было развеять оставшийся миф, что UMC – дорогой оператор. Судя по данным компании, это ей удалось, у «Джинс» уже более 1 млн. пользователей.
В немалой степени рост абонентской базы «Джинс» произошел благодаря акциям компании по раздаче бесплатных подключений. Следствием стали «однодневные» пользователи мобильной связи, выбрасывающие номер по достижении нулевого баланса на счете. Однако руководство компании считает, что UMC сделала реальным подключение к сети для слоев населения, которые раньше и не думали о мобильной связи. Впоследствии пользователи к ней привыкают и становятся постоянными. Компания ожидает дальнейшего роста абонентской базы «Джинс», а для этого намерена и впредь предлагать доступные цены абонентам виртуального оператора.
Появление 2 марта 1999 г. нового вида услуг – коротких текстовых сообщений (SMS) – долго оставалось «незамеченным». В то время они казались невостребованными. Впоследствии, когда к сети стало подключаться все больше молодежи, SMS-сервис стал одним из самых прибыльных для оператора.
Ситуация с мультимедийными сообщениями (MMS), введенными UMC в 2003 г., может оказаться аналогичной ситуации с SMS. Основными пользователями, очевидно, станут те, чья работа связана с передачей графических изображений, а также молодежь. Пока же MMS особым спросом не пользуются. Ситуацию могут изменить снижение цены за отправку мультимедийного сообщения, а также рост парка мобильных трубок, поддерживающих MMS.
Компанией UMC планируется специальное предложение для журналистов и людей, которые редко говорят по мобильнику, а чаще отправляют e-mail.
Прогноз руководства компании UMC: «Рост количества абонентов не замедлится еще года два-три, пока не будет 20 млн. пользователей мобильной связи». Основная проблема – недостаток частот для связи, что ощущается уже сейчас, а в дальнейшем будет только обостряться.
Вопросы для обсуждения:
1. Определите конкурентные преимущества компании UMC.
2. Проанализируйте методы управления конкурентным потенциалом компании.
3. Приведите примеры выработки стратегии поведения компании UMC на рынке.
4. Может ли компания одновременно придерживаться стратегии лидерства в издержках и дифференциации?
5. Какие рыночные ниши заняли компания UMC и оператор «Джинс»?
6. Определите существующую стратегию поведения и выделите цели компании UMC на рынке.
7.39 Ситуационная задача «Нужен ли европейский зонт японским потребителям?»
Европейская фирма, марка которой известна широким кругам потребителей в мире, приняла решение о выходе на рынок Японии с предложением некоторых потребительских товаров. Для проведения пробных продаж были выбраны зонтики.
Вследствие частых дождей в Японии зонтики стали важной частью повседневной жизни. Больше всего осадков выпадает в июне и июле, и расходы на покупку зонтиков в семьях в это время самые большие. Зонты любых размеров, складные и обычной формы доступны для мужчин, женщин и детей. Для женщин также существуют как зонты от дождя, так и специальные зонтики от солнца. Ежегодно расходы на покупку зонтиков на семью составляют 1544 йен, это примерно столько же, что и пять лет назад. Количество зонтов, покупаемых ежегодно на семью, в среднем составляет 1061. Импорт зонтов, который в 1987 г. равнялся 18,3 млрд. йен, возрос в 1989 г. до 29,2 млрд. йен, тем самым проявляя устойчивую тенденцию к возрастанию.
В основном женщины в Японии имеют два-три длинных зонта и один - два складных, всего три-пять зонтиков. Ливни в Японии — обычное явление, есть даже сезон дождей перед летом, поэтому большинство женщин вынуждены иметь несколько зонтиков. Дождь часто начинается неожиданно среди дня, и больше половины девушек и женщин носят зонты с собой в школу или на работу, чтобы в случае необходимости ими воспользоваться. Это чаще всего — складной зонтик.