5.14 Фирма выпускает 4 вида продукции. Относительная доля рынка 1-го вида продукции составляет 6 %, 2-го – 4 %, 3-го – 2 %, 4-го – 8 %. Темпы роста рынка составляют 40, 10, 20 и 30 % соответственно. Предполагается, что доли выпуска каждого вида продукции в общем объеме реализации продукции одинакова. Построить матрицу Бостонской консалтинговой группы и сформировать продуктовую стратегию предприятия.
5.15 Используя данные таблицы 5.2, построить матрицу Бостонской консалтинговой группы и сформировать продуктовую стратегию предприятия.
Таблица 5.2 – Исходные данные
| Виды продукции | Объем реализации, тыс. ден. ед. | Доля рынка, % | ||
| 2003 год | 2004 год | предприятия | конкурента | |
| Фотоаппараты для Украины и близкого зарубежья | 2900 | 2500 | 34 | 17 |
| Фотоаппараты для развивающихся стран | 590 | 649 | 33 | 21 |
| Фотоаппараты для Западной Европы | 90 | 130 | 5 | 7 |
| Кинокамеры для Украины и близкого зарубежья | 1850 | 2405 | 11 | 9 |
| Кинокамеры для развивающихся стран | 280 | 448 | 15 | 10 |
| Видеокамеры для Украины и ближнего зарубежья | 60 | 100 | 1 | 7 |
| Оптические приборы для армии и флота | 580 | 348 | 40 | 18 |
| Оптические приборы для медицинских организаций | 980 | 686 | 16 | 16 |
| Оптические приборы для предприятий оборонной промышленности | 900 | 400 | 2 | 4 |
5.16 Постройте матрицу МакКинси «привлекательность отрасли - конкурентоспособность предприятия» для одной из украинских фирм.
5.17 Чаще всего уровень конкурентоспособности предприятий оценивается по 10-бальной шкале. Известно, что уровень конкурентоспособности предприятия №1, работающего в металлургической отрасли, составляет 3 балла, предприятия №2, работающего в химической отрасли, - 6 баллов, предприятия №3, работающего в пищевой промышленности, - 9 баллов. Для данных предприятий построить матрицу МакКинси и определить стратегию дальнейшего развития.
5.18 Предприятие выпускает два вида товаров. Товар № 1 выпускается длительное время и характеризуется устойчивым рынком покупателей. На рынке этого товара наблюдается жесткая конкуренция, поэтому руководство предприятия направляет большие усилия для удержания своих позиций на рынке. Для выхода из такой ситуации на предприятии проводились НИОКР и маркетинговые исследования. В результате чего появился товар № 2, который характеризовался уникальными свойствами, приносящими покупателю дополнительные преимущества. Отдел маркетинга предложил полностью изменить рыночную ориентацию, то есть направить все усилия на завоевание новых сегментов. Построить матрицу Ансоффа и для каждого товара определить стратегию.
5.19 Изучение бизнеса организации Ренди показало, что она фактически конкурирует в 10 бизнес-сегментах рынка чая (таблица 5.3).
По приведенным данным постройте матрицу БКГ для организации и ее основного конкурента. Проанализируйте состояние портфеля продукции фирмы и конкурента. Дайте свои рекомендации организации.
Таблица 5.3 - Характеристика бизнес-областей организации Ренди на рынке чая
| Бизнес-область организации Ренди | Объем продаж / размер области, привод, к среднему | Годовые темпы прироста рынка (за 1990-94 год) | Крупнейшие конкуренты организации в данной бизнес-области | Объем продаж у крупнейших конкурентов | Относительная доля организации Ренди на рынке соотв. сегмента |
| Сортовой чай. США | $200т/2.5 | 5% | United Foods | $150т | 1.33 |
| Сортовой чай. Канада | $23.7т/0.3 | 1% | Canadian Tea | $25т | 0.95 |
| Сортовой чай. Европа | $45т/0.6 | 3% | United Foods | $200т | 0.22 |
| Сортовой чай. Третьи страны | $4В.5т/0.6 | 5% | United Foods | $15т | 3.2 |
| Чай марки "Биг Бой" | $355т/4.4 | 12% | Cheapco | $490т | 0.72 |
| Чай марки "СмолФрай" | $36т/0.4 | 12% | George'sContracts | $45т | 0.8 |
| Травяной чай. США | $55.5т/0.7 | 17% | Herbal Health | $20т | 2.8 |
| Травяной чай. Экспорт | $11т/0.1 | 17,5% | Auntie Dot's | $20т | 0.55 |
| Фруктовый чай. США | $23.2т/0.3 | 18% | Fruit-Tea Fun | $8.5т | 2.7 |
| Фруктовый чай. Экспорт | $4.7т/0.06 | 18,5% | Auntie Dot's | $10т | 0.47 |
Тема 6. Диверсификация
Диверсификация – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.
Различают связанную и несвязанную диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (интеграцией).
В основе интеграции и диверсификации лежит принцип соединения собственности, ресурсов, сфер деятельности вследствие чего появляются различные формы объединений. Управление диверсифицированными предприятиями осуществляется по трем уровням: высший, средний, низовой.
Стратегические выгоды диверсификации обусловлены рядом факторов. Вместе с тем диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учетом возможных рисков.
План темы
1. Цели и мотивы диверсификации.
2. Интеграция и диверсификация.
3. Основные формы объединений.
4. Управление диверсифицированными компаниями.
5. Выгоды и издержки диверсификации.
Вопросы для самопроверки
1. Раскройте сущность диверсификации.
2. В чем отличие вертикальной интеграции от диверсификации?
3. Какие причины заставляют предприятия заниматься диверсификацией?
4. Назовите выгоды и издержки диверсификации?
5. Приведите примеры украинских диверсифицированных предприятий.
6. Приведите примеры вертикальной и горизонтальной интеграции.
7. К какому типу диверсификации относятся финансово-промышленные группы?
8. Проанализируйте возможные формы хозяйственных объединений.
Темы рефератов
1. История диверсификации.
2. Сравнительная характеристика связанной и несвязанной диверсификации.
3. Стратегические альянсы.
4. Уровни управления диверсифицированными предприятиями.
5. Проблемы диверсификации в Украине.
Рекомендуемая литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989.—519с.
2. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для студ. вузов. — М..- МГУ, 1995.—252 с.
3. Круглов М. И. Стратегическое управление корпорацией: Учеб. для вузов. — М.: Рус. деловая лит., 1998. — 768 с.
4. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 1999. —287 с.
5. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Стратегічний менеджмент. ТОВ “УВПК “ЕксОб”, 2002. – 560 с.
6. Портер М. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. — К.: Основи, 1998. — 390 с.
7. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.
Тесты, задания, ситуационные задачи
6.1 Главной целью диверсификации является:
1) увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ;
2) удержание своих позиций на рынке;
3) выход на международные рынки.
6.2 Верно ли следующее утверждение: «Диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии»: