Диверсификация (от лат diversus разный и facere-делать, англ diversification) расширение ассортимента, освоение новых видов производства и продукции, пр (стр. 1 из 3)
Сущность диверсификации
СОДЕРЖАНИЕ
2. Анализ современных теорий диверсификации. 8
3. Диверсификации в современном бизнесе. 16
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 20
Диверсификация - (от лат. diversus - разный и facere- -делать, англ. diversification) - расширение ассортимента, освоение новых видов производства и продукции, производимой фирмой для повышения эффективности производства, увеличения прибыли, предотвращения банкротства.
Диверсификация является способом уменьшения совокупной подверженности риску за счет создания портфеля лизинговых контрактов между различными лизингополучателями, цена или доходность которых слабо коррелированны между собой. Сущность диверсификации состоит в снижении максимально возможных потерь за одно событие, однако при этом одновременно возрастает количество видов риска, которые необходимо контролировать.
Диверсификация является одним из наиболее популярных механизмов снижения инвестиционных рисков при формировании портфеля лизинговой компанией.
Однако, диверсификация эффективна только для уменьшения несистематического риска (т.е. риска, связанного с конкретным договором лизинга), в то время как систематические риски, общие для всего портфеля (например, риск циклического спада экономики), не могут быть уменьшены путем изменения структуры портфеля.
Таким образом, цель данной контрольной работы – рассмотреть сущность диверсификации.
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
1. Изучить сущность диверсификации
2. Выполнить анализ современных теорий диверсификации
3. Выявить особенности диверсификации в современном бизнесе
Стратегия диверсификации означает, что компания расширяет набор своих бизнесов. Уровень диверсификации может быть различным. Обычно выделяют ограниченную диверсификацию, когда в деятельности компании доминирует какой-то один бизнес, но развиваются и другие бизнесы с небольшими объемами. Связанная диверсификация - это развитие нескольких бизнесов, связанных между собой каким-либо образом (производство, технология, продажи и т.д.). Третья группа - это несвязанная диверсификация, когда компания развивает несколько различных несвязанных между собой бизнесов.
Основные цели при этом состоят в следующем.
В достижении синергии использования активов и ресурсов компании, опираясь на операционные эффекты, связанные с перераспределением производственной деятельности или рациональным использованием стратегических способностей.
В рациональном использовании финансовых ресурсов: рациональное размещение капитала между различными бизнесами компании; минимизация инвестиционного риска и формирование сбалансированного инвестиционного портфеля; эффективное налоговое планирование.
В достижении синергии рыночных возможностей и преимуществ конкуренции на различных рынках, в различных отраслях.
В рациональном использовании человеческих ресурсов.
Эволюция взглядов на дифференциацию показана на рисунке 1.
Современные общие правила формирования стратегии диверсификации содержат следующие пункты:
Диверсификация должна быть ограничена оптимальным количеством бизнесов, между которыми возможна синергия
Стратегия должна быть сфокусирована на максимальное использование в различных бизнесах ее стратегических способностей
Успешная дифференциация зависит от правильности формирования бизнес -портфеля.
Под бизнес - портфелем понимается набор бизнесов компании. Методология его формирования восходит к работам Бостонской консалтинговой группы. Предполагалось, что в организационном плане компания представляет собой набор независимых друг от друга стратегических деловых единиц. Решения по формированию бизнес - портфеля рекомендовалось принимать исходя из соотношения конкурентной позиции данного бизнеса в соответствующей отрасли и темпом роста самой отрасли (Рис.2). Соответственно можно выделить четыре ситуации и каждый из имеющихся бизнесов отнести к тому или иному типу, получившему свое условное название.
Сильная позиция в отрасли - быстро растущая отрасль. Здесь находятся те бизнесы, которые фактически являются лидерами в отрасли и имеют большие перспективы дальнейшего развития. Это самая привлекательная ситуации. Этот тип бизнеса был назван "Звезда"
Сильная позиция в отрасли - медленно растущая или умирающая отрасль. В медленно растущей отрасли не требуются инвестиции на рост компании, а в умирающей необходимо постепенно изымать капитал. В этой ситуации необходимо извлечь максимум из ранее вложенных средств в этот бизнес. Такой тип назван - "дойная корова".
Слабая позиция в отрасли - быстро растущая отрасль. Здесь неясны перспективы выигрыша в конкурентной борьбе. Этот бизнес мало что приносит сейчас, требует большой заботы и усилий для развития, но при этом может быть весьма привлекательным с точки зрения будущего. Это тип был назван "проблемным ребенком".
Слабая позиция в отрасли - медленно растущая или умирающая отрасль. Самая непривлекательная ситуация, поскольку данный бизнес не имеет перспектив с точки зрения роста отрасли и при этом находится в слабой конкурентной позиции. Он назван был "собака", видимо в том смысле, что нужно кормить, но молока не приносит.
Расположив все бизнесы в этой матрице, указав с помощью размера круга объем соответствующего бизнеса, можно наглядно увидеть структуру бизнес - портфеля. Аналогично можно действовать, используя матрицы "привлекательность отрасли - позиция в отрасли" и "жизненный цикл отрасли - позиция в отрасли", рассмотренные во второй главе.
При реализации стратегии диверсификации часто приходится решать задачу проникновения на новые рынки. Мы выделили эту часть как самостоятельную стратегию.
2. Анализ современных теорий диверсификации
Когда стратегическое планирование в 60-х гг. стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т. д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникающие проблемы. Поэтому в 70-е гг. внимание разработчиков стратегии, в том числе И. Ансоффа, переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все более расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы.
В теории Ансоффа можно различить два подхода к решению этих проблем.
1. Когда у фирмы нет четкой и стабильной перспективы роста, она сталкивается с необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности — тенденций, проблем, благоприятных возможностей — путем выделения того, что мы называем стратегической зоной хозяйствования (СЗХ). СЗХ — отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход [5, с. 201]. Опыт доказывает, что сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих.
2. Концепцию продукт—рынок. Этот элемент связан со спецификацией характеристик продуктов и рынков, с которыми может иметь дело компания, и с направлениями их использования. И именно в целях планирования — объединить продукт и рынок, так как спецификация характеристик первого всецело и в точности определена характеристиками второго.
Компоненты описанной стратегии в некоторой степени взаимозависимы — наличие одного из них как бы навязывает свои условия другим компонентам. Этот последний компонент (синергия) связан главным образом с практическим опытом и имеющимися ресурсами. Синергия означает «работать вместе», и она отражает степень, в которой взаимозаменяют друг друга существующая форма ведения хозяйственной деятельности и новые тенденции в этой области. Она обеспечивает необходимый критерий для сравнения достоинств различных планов и предложений — в какие отрасли следует входить, какую продукцию производить, какие компании приобретать.
При рассмотрении этого аспекта важно учитывать то, что квалификация и ресурсы должны не только сочетаться, но и быть сопоставимы в определенной степени.
Классическим примером синергии в диверсификации является поглощение небольшой проектной фирмы, которая выпускает хорошую продукцию, но практически не имеет необходимого оборудования, крупной производственной фирмой, выпуск продукции которой постепенно сокращается. Более крупная компания обеспечивает управление, администрирование, финансы и свои производственные мощности, а малая фирма предоставляет проекты и образцы продукции, специалистов и, возможно, даже свое имя, если это будет необходимо.
Сами по себе эти две фирмы обладают небольшим потенциалом, но, объединившись, они повысят его в несколько раз.
Совсем недавно появился оригинальный подход к рассмотрению диверсификации американского ученого Генри Минтцберга. Суть этого подхода заключается в том, что он предлагает новую метафору — волчок, которая предполагает, что энергия диверсифицированных корпораций должна быть направлена на поддержание динамичного баланса.