Логистические системы, в которых используется концепция «Точно в срок», являются «тянущими (вытягивающими) системами».
Одной из таких систем является система КАНБАН, которая представляет собой первую реализацию на практике «тянущих микрологистических систем». При организации поточного производства обработка (или сборка) изделия осуществляется по этапам. Каждый последующий этап «вытягивает» производимое изделие с предыдущего участка по мере необходимости. При этом цех-изготовитель жестко связан конкретным заказом с цехом - потребителем. График производства формируется на основе обращения специальных карточек (на японском языке «канбан»). На карточке записана информация о перемещении продукции. Именно движение карточек «канбан» и формирует график производства. Применение системы КАНБАН дало японским машиностроительным фирмам значительный экономический эффект и обусловило высокую конкурентоспособность промышленной продукции. Основными составляющими этого эффекта явились: улучшение качества выпускаемой продукции, сокращение логистического цикла, значительное ускорение оборачиваемости оборотных средств, снижение себестоимости производства продукции, практическое исключение страховых запасов, снижение товарных запасов.
Концепция «Планирование потребностей (или ресурсов)». Это такие системы организации производства, в которых детали, полуфабрикаты, комплектующие подаются с предыдущих технологических операций на последующие в соответствии с заранее сформированным жестким производственным графиком.
На основе концепции «Планирование потребностей» разработаны следующие микрологистические системы: «Система планирования потребностей в материалах» (Material Requirements Planning – MRP), «Система планирования распределения продукции» (Distribution Requirements Planning - DRP).
Система MRP основана на заказах потребителей и производстве продукции в соответствии с заданным производственным графиком.
Систем DRP позволяет решать следующий комплекс задач: планирование и координация логистических и маркетинговых функций, прогнозирования конъюнктуры рынка, планирование величины и места поставок и уровней запасов на складах, сокращение времени доставки готовой продукции, оптимизация издержек хранения и управления запасами готовой продукции.
Концепция «Тощее производство» («Learn production»). В данной концепции творчески соединяются элементы концепций «Точно в срок» и «Планирование потребностей (ресурсов)».
Сущность концепции «Тощее производство» выражается следующими принципами: достижение высокого качества продукции, уменьшение размера партий производимой продукции и времени производства, обеспечение низкого уровня запасов, подготовка высококвалифицированного персонала,
использование гибкого оборудования и коротких периодов его переналадки.
В концепции реализуется идея сочетания низкой себестоимости при больших объемах массового производства и разнообразия продукции и гибкости мелкосерийного производства. Ориентация на низкие запасы делает ненужным склады, поскольку создаются минимальные запасы на полках и рабочих местах, необходимые для выполнения заказа потребителя.
В результате реализации концепции сокращаются следующие операции:
складирование материальных ресурсов, ожидания и задержки в производственном цикле, входной контроль, транспортировка на склад сырья и материалов.
Концепция «Реагирование на спрос».
Эта концепция применяется с целью максимального сокращения времени реакции на изменение спроса путем быстрого пополнения запасов в тех точках рынка, где прогнозируется увеличение спроса.
Преимущества внедрения концепции «Реагирование на спрос» состоят в следующем: информация о потребностях покупателей, процедуры заказов и графики доставки готовой продукции помогают лучше управлять запасами в распределении, знание объемов продажи запасов в розничной сети помогает производителям точнее планировать поставки, поставщики быстрее реагируют на колебания потребительского спроса, устанавливаются длительные партнерские отношения производителей, оптовых и розничных торговцев, что уменьшает риски и повышает эффективность логистических операций.
Наиболее широкую известность получили следующие варианты концепции «Реагирование на спрос»:
- метод определения точки заказа (перезаказа),
- метод быстрого реагирования,
- концепция непрерывного пополнения,
- концепция автоматического пополнения запасов.
Совершенствование структуры и управления логистической системы - на сегодняшний день наиболее эффективный путь сокращения постоянных затрат предприятия с целью сокращения себестоимости и повышения конкурентоспособности продукции. Особенно актуален этот путь для российских предприятий, не взявших до сих пор на вооружение современные логистические системы организации производственных процессов. Но одновременно это и серьезный резерв российских предприятий в предстоящей конкурентной борьбе на международном рынке.
Во второй половине 80-х годов восемь крупных американских компаний, в том числе «АТТ», «IВМ», «General Motors», приняли единую методологию улучшения качества, состоящую из 10 основных направлений деятельности:
· заинтересованность высшего руководства в улучшении качества,
· создание руководящего совета по улучшению качества,
· вовлечение в деятельность по улучшению качества всего руководящего состава фирмы,
· обеспечение коллективного участия служащих и рабочих в мероприятиях по улучшению качества,
· обеспечение личного участия работников в повышении качества,
· создание групп совершенствования систем и процессов,
· вовлечение поставщиков в борьбу за качество,
· формирование стратегии и тактики улучшения деятельности фирмы,
· создание системы поощрения и признания заслуг.
Если на фирме деятельность по улучшению качества проводится впервые, то руководитель, прежде чем принимать затратные решения, должен проанализировать работу собственной фирмы в области качества по принятому всеми фирмами «восьмерки» вопроснику (из 20 пунктов): увеличивается ли ежегодно спрос на продукцию фирмы, составляют ли потери от брака менее 1% от продаж, выполняются ли производственные графики работ, придерживается ли фирма плановых издержек производства, применяются ли материалы, детали и комплектующие, не соответствующие техническим условиям, составляют ли потери рабочего времени на фирме менее 5%, составляет ли ежегодная текучесть рабочих кадров менее 5%, в состоянии ли фирма принимать на работу высококвалифицированные кадры, расходуется ли на подготовку своих кадров необходимое количество средств, выполняют ли работники свои обязанности в течение 90% рабочего времени, правильно ли фирма понимает требования своих потребителей или заказчиков, хотите ли поднять моральный дух и мотивацию к труду работников фирмы, считаете ли вы, что работники фирмы могут работать еще лучше, отбраковывает ли входной контроль менее 1% комплектующих изделий, составляют ли контролеры на фирме менее 5% численности основных рабочих, составляют ли сверхурочные часы менее 5% рабочего времени, можно ли серьезно снизить непроизводительные затраты, можно ли похвастаться отсутствием рекламаций,
выше ли последние 5 лет темпы прироста темпов инфляции, выплачивались ли на фирме дивиденды в последние годы.
Если руководитель фирмы ответит положительно на 18 вопросов, то фирма работает хорошо, и особой необходимости в совершенствовании качества нет. Если положительный ответ будет дан на 14-17 вопросов, то следует подумать о внедрении процесса улучшения деятельности. При 10-13 положительных ответах — улучшение работы фирмы было бы очень полезно. При менее чем 10 положительных ответах - улучшение работы должно стать главной задачей руководителя.
Руководство улучшением качества работ. Для руководства и координации работ по улучшению качества создается коллективный орган - «Совет по улучшению качества». Председателем Совета назначается представитель руководителя фирмы - заместитель директора по качеству. В состав Совета входят руководители (или их представители) функциональных подразделений фирмы и крупных производственных подразделений.
Для проведения эффективной деятельности важно установить общие правила работы, чтобы все работники одинаково понимали, что такое качество и как его улучшать.
Для этого надо разработать правила, помогающие ответить на следующие вопросы: как сформулировать понятие «качество», как определить понятие «улучшение качества», какова конечная цель совершенствования, какова стратегия и методы достижения качества, кто отвечает за улучшение деятельности, какие критерии измерения эффективности деятельности.
С целью сравнения американского и российского подхода к понятиям качества и его совершенствования приведем некоторые ответы фирмы IВМ.
На первый вопрос фирма предлагает следующее определение: «Качество - это удовлетворение или превышение требований потребителей по такой цене, которую они могут себе позволить, если они нуждаются в нашем изделии или услуге». Такой ответ, несомненно, удовлетворит российского потребителя, но, скорее всего, с ним не согласится российский изготовитель.
Второе правило определяет «улучшение качества, как превышение требований потребителя по приемлемой для них цене и обеспечение стабильных характеристик продукции без оговорок и исправлений».
Третье правило устанавливает, что «конечной целью совершенствования является устранение дефектов (ошибок) и обеспечение безупречного функционирования изделия». Заметим, что выполнение третьего правила является актуальной на сегодня задачей для отечественных производителей.