Факторы, которые описывают саму должность, могут быть также выражены через определение того, какие компетенции требуются для соответствия работника этой должности.
Оценка должностей на основе модели компетенций - это фактически профилирование должности, выраженное в суммарном цифровом значении. Но что такое «профиль компетенций должности»? Это готовый инструмент для оценки того, насколько уровень компетенций работников соответствует требуемому уровню компетенций должности.
Что обычно является результатом оценки и ранжирования должностей (грейдинга должностей)? Конечно, уровни (грейды) должностей, имеющие определенный диапазон размеров оклада для каждого грейда, или, как обычно говорят, "вилку" оклада. Но как определить персональный оклад работника внутри грейда?
Логично это сделать в соответствии с результатами оценки работника. Поэтому после проведения грейдинга, как правило, разрабатывается система оценки персонала. Подходы к этому достаточно разнообразны. Одни компании просто оценивают уровень образования и стаж, другие разрабатывают описанную выше систему оценки на основе компетенций и / или по результатам, третьи - какие-то свои, уникальные системы оценки. Есть компании, которые отдают определение оклада внутри грейда «на откуп» линейным руководителям, делающим это без всяких критериев. Это в итоге дискредитирует всю идею «прозрачности» и справедливости оплаты труда, которая является ведущей при проведении грейдинга.
Во всех этих случаях для разработки инструмента оценки персонала осуществляется новый проект, лишь в некоторой степени связанный с предыдущим грейдингом должностей. Тратятся ресурсы и время, которые могли бы быть сэкономленными, если бы изначально для оценки должностей использовалась модель профессиональных компетенций, которую можно было бы также применить для оценки работников с целью определения их оклада внутри грейда.
В случае соответствия результатов оценки работника идеальному профилю компетенций должности ему выплачивается максимальный оклад для данного грейда. Чем менее соответствует уровень компетенций работника идеальному профилю, тем меньше его оклад в рамках грейда. Если же уровень компетенций работника превосходит требования должности, то это кандидат в кадровый резерв. В этом случае совсем необязательно переплачивать работнику за неиспользуемые компанией компетенции, достаточно его мотивировать возможностью карьерного роста или применения своих способностей в проектной работе. Таким образом, мы нивелируем один из существенных недостатков этого подхода, о котором предупреждали японские коллеги.
В результате, один инструмент используется и для оценки должностей, и для оценки персонала. Удобно, логично и экономично. Более того, возвращаясь к преимуществам японского менеджмента, надо сказать, что такой подход - это основа построения системы управления персонала, ориентированной на человека. Этот подход - подход будущего, дающий преимущество тем компаниям, которые осознают это раньше других.
Структурно-деятельностный подход к построению модели компетенций.
В заключение хочу обратить внимание на еще один очень важный момент. При разработке модели компетенций как инструмента оценки не только работников, но и должностей нужно соблюдать следующие принципы.
Компетенции необходимо рассматривать только как совокупность знаний и навыков, обеспечивающих успешность профессиональной деятельности. Недопустимо использовать в качестве компетенций личностные качества и характеристики, которые изменить невозможно.
Структура модели компетенций должна учитывать структуру любой профессиональной деятельности в рамках компании. Для этого модель компетенций должна быть разработана в соответствии с этапами и характеристиками деятельности как таковой, независимо от ее содержательных компонентов.
Профессиональная специфика компании в таком случае должна быть учтена при разработке поведенческих индикаторов уровней компетенций, т.е. конкретных поведенческих проявлений компетенций применительно к конкретным должностям.
Таким образом, правильно разработанная модель компетенций и профилирование должностей - это надежная основа для эффективного построения всех систем управления персоналом компании с целью максимально полного и эффективного использования профессионального потенциала ее работников.
Список использованной литературы.
Милкович Д., Ньюман Д.. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. - М.: Вершина, 2005.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. - СПб.: Питер, 2005.
Спенсер Сайн М., Спенсер-мл. Лайл М. Компетенции на работе / Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2005.