Очень часто компании компилируют разные методы, применение которых где-то было успешным: используют что-то для оценки, что-то - для мотивации, что-то - для определения размера оклада и т. д. Получается некий набор методов, которые не всегда удачно сочетаются друг с другом, а потому нуждаются в согласовании между собой.
Как же гармонично объединить все системы управления персоналом? Ответ на этот вопрос можно найти, изучив японский подход к управлению персоналом. Именно система управления персоналом на основе компетенций должна быть положена в основу не только оценки персонала, но и оценки должностей и построения системы вознаграждения работников.
Модель компетенций – основа системы оценки должности.
Итак, в основе системы управления персоналом на основе компетенций лежит методика оценки и ранжирования должностей на основе модели компетенций.
Разработка профиля компетенций - обычная процедура при оценке персонала. Имеет ли она отношение к оценке работ или должностей? Чтобы объяснить, сделаю небольшое отступление.
Всем специалистам кадровой службы, и не только им, в большей или меньшей степени приходилось заниматься поиском и подбором новых работников. По каким критериям осуществляется этот поиск? От чего зависит его сложность? Как правило, предъявляются требования
1. компетенции личной эффективности;
2. коммуникативные компетенции;
3. компетенции управленческой эффективности.
Следовательно, совокупность всех этих требований и условий, это и есть факторы, определяющие стоимость должностей в компании, причем в любой. Конечно, значимость этих факторов для определения стоимости работы в разных компаниях в зависимости от профиля деятельности может существенно различаться, иногда даже быть нулевой (например, вредность условий труда). Однако общий перечень един:
Методы оценки и ранжирования должностей традиционно делятся на качественные и количественные. Используя качественные методы ранжирования должностей, можно определить относительную ценность должностей в целом, при использовании количественных методов ранжирования должностей оценка проводится по отдельным факторам. Результатом оценки является сумма очков, что позволяет определить относительную ценность должности.
Метод рангов - должности оцениваются в целом и сортируются в порядке убывания от верхнего ранга к нижнему. Ранжированию подвергается рабочий процесс в целом на основании должностных инструкций.
Метод парных сравнений - должности оцениваются в целом и сравниваются попарно. По результатам сравнения должности распределяются по рангам в соответствии с суммой положительных оценок в каждой паре.
Метод классификаций - должности сравниваются в целом с определенным стандартом описания должности, а не с другими должностями. Определяется количество рангов и делается общее описание должностей для каждого ранга (стандарт для сравнения). Задачей оценщиков является присвоение каждой должности соответствующего ранга.
Метод взвешенных факторов - должности оцениваются на основе ключевых компенсационных факторов, за которые компания готова платить деньги работникам. Пример компенсационных факторов: влияние должности на финансовый результат, сложность работы в данной должности, управленческая или коммуникативная нагрузка должности и др. Результат оценки - сумма баллов для каждой должности, выражающая ее общую ценность для компании и рассчитанная с учетом весовых коэффициентов компенсационных факторов.
Метод факторной оценки функций - по компенсационным факторам оцениваются не должности, а отдельные должностные функции. Оценка должности равна сумме оценок должностных функций, ее составляющих. Учитываются не только весовые коэффициенты факторов, но и трудозатраты на выполнение той или иной функции (в процентах от общего количества рабочего времени).
Балльно-факторные таблицы (например, метод Хэя) - должности также оцениваются по определенным компенсационным факторам, итоговое значение баллов определяется по специально разработанным специалистами двух- или трехмерным таблицам. Значения балльных оценок в таблицах также подобраны с учетом весовых коэффициентов.
Компонентный метод - метод статистической оценки должности с использованием многофакторного регрессионного анализа.
Наиболее оптимальным является метод взвешенных факторов. Что он из себя представляет?
Метод взвешенных факторов.
Шаг 1. Определение компенсационных факторов, которые будут использоваться при проведении оценки должностей. Определение весового коэффициента для каждого фактора в зависимости от значимости данного фактора для оценки должностей. (Общая сумма весовых коэффициентов всех факторов = 100%).
Шаг 2. Описание содержания факторов и шкал оценки по каждому фактору. Каждый фактор делится на уровни (от трех до семи), значение фактора для каждого уровня подробно описываются
Шаг 3. Анализ и описание должности с учетом и / или в формате компенсационных факторов.
Шаг 4. Проведение оценки должностей по каждому фактору: оценки умножаются на весовые коэффициенты факторов и суммируются в соответствии с формулой: Ценность должности = оценка по фактору 1 Х вес фактора 1 + оценка по фактору 2 Х вес фактора 2 + и т. д.
Ключевой этап всей работы - определение компенсационных факторов. Этот этап является также самым сложным и важным для всей последующей работы. От того, насколько верно определены компенсационные факторы и точно описаны уровни оценки по факторам, зависит успех всего мероприятия. Надо сказать, что компенсационные факторы используются не только при этом подходе, но и в балльно-факторных таблицах (метод Хэя) и оценке должностей по функциям.
Некоторые примеры наборов компенсационных факторов, используемых различными компаниями:
Факторы, рекомендованные Всемирной организацией труда.
Факторы, выделяемые по методу Хэя.
Факторы для оценки должностей в одном из банков.
Условия работы: уровень напряженности работы, степень физического и психического воздействия. Психические факторы: уровень конфликтности, длительности работы (в том числе в выходные), частота командировок, уровень стресса. Физические факторы: вредные химические, температурные воздействия, перенос тяжестей, работа с угрозой для жизни.
Профессиональные знания / навыки: знание технологий практических процедур, теоретических и профессиональных процедур.
Навыки взаимодействия / коммуникационные: степень развития навыков коммуникаций, необходимых для выполнения работы в данной должности (коммуникации с коллегами, группами, клиентами и общественностью).
Ответственность: воздействие должности на конечный результат, необходимость отвечать за принятие решений, совершенные действия, поступки и их последствия. Уровень ответственности определяется степенью влияния должности в области затрат, материальных ценностей, удовлетворения клиентов и т. д
Решение проблем: сложность выполняемой работы, частота возникновения проблем, нестандартность возникающих ситуаций и уровень трудности при принятии решения.
Управленческие навыки для руководства: навыки, необходимые для успешного руководства сотрудниками, планирования, консультирования, контроля, делегирования полномочий, координации, принятия решений, создания высокоэффективной команды. Учитывается сложность деятельности и количество человек в подчинении.
Если проанализировать все многообразие вариантов наборов компенсационных факторов, можно сделать следующие выводы:
Практически все компании предъявляют требования к образованию и опыту работы (в большем или меньшем объеме).
При описании большинства факторов использованы термины, относящиеся к понятиям в области компетенций работников (аналитические способности, коммуникативные, управленческие навыки и т. п.).