Активное развитие невозможно без развития отношений. Это отношения между самими руководителями, совладельцами, отношения между руководителем и подчиненным.
Предлагается выделить три линии этих отношений в контексте коучинга:
- функциональная, т. е. развитие содержания обязанностей, вклада, квалификации;
- управленческая, т. е. развитие лидерских качеств, способностей к командному взаимодействию на общефирменном уровне, стратегического мышления и т. д.;
- личностная, т. е. развитие способности к саморефлексии и взаиморефлексии, умения ладить с людьми; повышение эмоциональной и социальной компетентности.
Коуч-консультант время от времени вынужден прибегать к оппонированию своему клиенту.
Хотя в консультационной практике нередки были и еще, наверное, будут случаи, когда руководители признают деструктивность своего стиля руководства, но иногда сразу, а иногда после некоторых попыток что-то изменить в себе отказываются от дальнейшей коррекции.
Иначе говоря, руководителей можно и нужно различать по восприятию коучинга. Совсем другое дело, когда коучинг выводит клиентуру на образовательную стезю.
Руководители гораздо больше открыты к квалификационному росту, чем к личностному росту. Разумеется, и тут есть немалые различия, например, между знаниями по управленческому учету или логистике и непривычными методами мотивации. Чем больше к личной деловой культуре - тем больше инерции и сопротивления.
Для консультанта по управлению коуч-консультирование, как правило, означает развитие организации через развитие ее руководителя. А в личности его есть область, струны, чувства, обращение к которым открывает большие возможности человеческого роста и не меньшие трудности для работы коуч-консультанта.
Есть одна всеобщая проблема, которая для сильного предпринимателя особенно остра. С одной стороны, бизнес требует колоссального поглощения личности: времени, энергии, здоровья, социальных связей. Все это в той или иной мере приносится в жертву успеху. Бизнес - самовозрастающий процесс, из которого нельзя даже на малое время выйти, не погубив его. С другой стороны, создатели бизнеса - люди творческие, с большим интеллектуальным потенциалом, способные к высоким абстракциям. Они творцы и дельцы одновременно. Так вот, иногда эту творческую часть личности предпринимателя настигает почти мистический момент - что дальше, в конце? зачем мне все это по большому счету?
Некоторые из них заглушают этот порыв псевдоответом через уход в сугубо ритуальную сторону - посещать церковь по назначенным дням, креститься-поститься.
Другие делают вид, что в человеке нет ничего, кроме тела и ума. Для них ответ на вопрос - в полезности своего дела, хотя бы для тех, кто в нем участвует или потребляет его продукты. Умом они согласны, что хозяйствование - деятельность общественная по природе своей, ибо вовлекает в него других людей прямо и косвенно, сказывается на социальном и природном окружении. И тогда свой долг они понимают как наращивание этой пользы, помогают деньгами своим сотрудникам, родственникам, друзьям, благотворительным фондам.
Есть и такие, кто не столько понимает, сколько чувствует увлечение бизнесом как бегство от смысла жизни к средствам ее. А смысл влечет к себе, беспокоит.
Успешным людям особенно трудно повернуться к смыслу своей жизни. Успех возвышает над другими, внушает гордость, высокую самооценку. В предпринимательской среде есть некий континуум душевного выбора, на одном конце которого гедонистический выбор (брать от жизни все), а на другом конце - служить по совести, делая из бизнеса средство служения. Но техника предпринимательства конкурентна и агрессивна сама по себе, она ломается без уважения к ее законам, и бизнес постоянно подает сигналы своему владельцу, требуя также службы и себе. У некоторых предпринимателей на вершине карьеры появляется желание оглянуться вокруг, задуматься о пределах своего существования, испытать страх и трепет. У иных задолго до успеха появляется т. н. океаническое чувство, т. е. потребность сопоставлять свое существование с глобальными процессами, болеть за них.
Коучинг дает возможность, а то и сам подводит к необходимости совместных размышлений консультанта и клиента над ценностями высшего порядка, которые обычно обозначаются как смысл жизни. А прикосновение к этой теме далеко не всегда продуктивно. Однако само переживание, возвышение до нее самоценно и благодарно. Оттуда возникает обращение к совести человеческой и деловой.
А второе, что из этого следует, - это то, что коучинг есть межличностный обмен, а значит, требует какой-то меры совпадения душевных вибраций, взаимной способности к общению на таком уровне. Стало быть, есть и ограничения на эту деятельность.
ДИАГНОСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ. Среди них на первое место ставят взаиморефлексию руководителя и его окружения (широкого и узкого). Идея заключается в том, чтобы отразить образ руководителя в разных организационных средах, предложить, например, ближайшему окружению нарисовать некий портрет первого руководителя. Пусть каждый это сделает анонимно и независимо от других. Или предложить каждому из них изложить по типу школьного сочинения: "Каким я вижу Василия Сергеевича, что мне в нем нравится, какие трудности в общении с ним у меня возникают и почему?" Одновременно или чуть раньше предложить самому Василию Сергеевичу написать или надиктовать свои предположения о вероятных ответах своих подчиненных на эти же вопросы. Получив то и другое в письменном и рисованном виде, сопоставить предположения, ожидания руководителя насчет восприятия его личности со стороны окружающих и их подлинное восприятие его.
Конечно, разница будет всегда. Важно, в чем именно проявятся эти расхождения. И еще, все участники этой процедуры думают, рисуют и пишут с волнением, и полученная картина для руководителя, как правило, оказывается очень значимой. Отталкиваясь от нее, коуч-консультант может проблематизировать своего клиента (где руководитель видит основные различия, несколько они для него важны, что необходимо изменить в своем облике и поведении для преодоления некоторых из этих различий).
Такого рода диагностика для коучинга особенно продуктивна.
ПРОЕЦИРОВАНИЕ СЕБЯ В БУДУЩЕЕ. Взаиморефлексия дает возможность для следующего шага в ролевом развитии руководителя в организации: работа над своей желаемой ролью (какие место, влияние и неформальный статус в ближайшем и отдаленном будущем, насколько это доступно для меня, какие трудности мне придется преодолеть ради достижения желаемого состояния).
ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ. Дальше ролевое развитие руководителя можно подкрепить знаниями. Имеется в виду выявление пробелов в предыдущем образовании, а также необходимых управленческих, психологических, экономических и прочих знаний, а затем и составление индивидуальной образовательной программы с дальнейшим подбором нужных преподавателей и консультантов. Последние могут проводить совсем краткие (на пару часов) и длительные курсы обучения. Некоторые занятия желательно проводить совместно с его ближайшими помощниками, постепенно переходя к командообразованию (если это целесообразно).
ТРЕНИНГИ. Тут имеются в виду индивидуальные и групповые тренинги для развития навыков командного взаимодействия, а также социальной и эмоциональной компетентности, т. е. способности руководителя устанавливать вокруг себя конструктивные отношения и контролировать свои эмоциональные проявления.
ВНЕМЕТОДИЧЕСКИЙ КОУЧИНГ. Самый высококвалифицированный спрос на российском рынке есть спрос на личность консультанта. Клиент иногда нуждается в интересном общении как таковом, когда собеседник для него самоценен. Для этого людям нужны друзья, родные. А консультант, в отличие от них, имеет (или не имеет) специальные квалификационные признаки, которые способны или не способны создавать глубокое общение на рабочем месте руководителя, вокруг его роли в организации, с применением знаний, опыта. Но особую ценность для клиента представляет возможность общения, т. е. профессионально ценностный обмен двух личностей: диалог между консультантом и клиентом как взаимное отражение взглядов, переживаний, суждений, не имеющих ни процедурного, ни методологического обеспечения.
Остальное зависит от особенностей личности руководителя и окружающей организационной среды, его опыта и способностей, ну и, конечно, от возможностей коуч-консультанта.
3. Темы рефератов
1. Управленческое консультирование как услуга.
2. Влияние управленческого консультирования на изменения организационной культуры.
3. Методы формирования и развития корпоративной культуры.
4. Параметры имиджа организации.
5. Имидж руководителя как фактор развития организации.
6. Влияние имиджа руководителя на корпоративную культуру.
7. Влияние миссии организации на мотивацию сотрудников.
8. Взаимосвязь мотивации и лояльности сотрудников организации.
9. Взаимосвязь методов стимулирования и лояльности сотрудников организации.
10. Взаимосвязь эмоционального интеллекта и эффективности деятельности.
11. Взаимосвязь практического интеллекта и эффективности деятельности.
12. Качество управленческой деятельности.
13. Портрет управленческого консультанта.
14. Управленческий аспект взаимодействия организации-клиента и консультанта по управлению.
15. Принципы построения отношений между организацией и консультантом.
16. Методы управленческого консультирования.
17. Изменения в организации в результате рекомендаций консультантов и сопротивление им.
18. Технология процесса управленческого консультирования.