Бенчмаркинг связан с самооценкой, что позволяет найти направления необходимых реорганизаций. Метод самооценки процессов и результатов деятельности является одним из важнейших элементов стратегического управления. Предложена методика проведения диагностической самооценки, встроенная в цикл управления Э. Деминга (на рис. 2). При этом анализ действительного состояния производится по критериям модели совершенного бизнеса. В отличие от оценки при рассмотрении вопросов о присуждении премии, диагностическую самооценку целесообразно проводить справа налево, то есть идти от результата к процессам управления. Такой подход позволит не только упростить поиск причин упущений и недоработок, но оценить и саму модель управления.
Самооценка — это постоянное средство выявления скрытых, незаметно возрастающих организационных напряжений, а также одновременно и важнейший элемент выработки инновационных планов для получения конкретных решений по снятию напряжений /43/ . Может оказаться полезным и внутренний аудит системы управления качеством /43/, который следует рассматривать как дополнительное средство определения соответствия системы управления требованиям стандартов ИСО серии.
Диагностическая самооценка осуществляется на основе специальных опросных листов /21, 43/. Опросные листы разрабатываются самими организациями на основе критериев Европейской премии качества.
В общем случае вопросы могут быть открытыми и закрытыми.
Открытый вопрос в качестве ответа предполагает описание соответ-
ствующего положения. Однако ответы на такие вопросы бывают пространными, по которым очень сложно установить реальное положение и оценить работу в подразделениях. Однако хорошо организованная работа или в целом процесс имеют ряд обязательных признаков. Например, открытый вопрос "Как происходит управление процессами?" Важнейшими признаками хорошего управления являются наличие письменного руководства по управлению, утвержденные функции владельца процесса, проведение бенчмаркинга и непрерывное и прорывное совершенствование и некоторые другие. Поэтому открытый вопрос может быть заменен набором закрытых вопросов, которые предполагают конкретные ответы типа: "да", "нет", "60%" и др. На закрытый вопрос, есть ли письменное руководство по управлению процессом, можно ответить только "да" или "нет". Набором закрытых вопросов можно ориентировать проверяемых и направлять деятельность руководителей подразделений на наиболее важное. В вопросник можно включать и открытые вопросы, ответы на которые должны быть конкретными и представлены ключевыми словами. Главным является не просто найти плохого работника, а выявить причины его неадекватного поведения.
Вопросы должны быть определены по каждому из критериев. Некоторые из групп вопросов имеют общий характер. К ним можно отнести вопросы по:
1. Реализации принципов всеобщего руководства качеством. Эти вопросы должны расставить приоритеты в действиях по улучшению организации, выяснить, не блокирует ли персонал предложения по улучшению; есть ли уверенность в том, что руководство преодолеет психологические барьеры работников.
2. Уровню совершенства процессной структуры (идентификации процессов, их согласованности, измерению, руководству процессами, совершенствованию).
3. Реализации политики в области человеческих ресурсов. Здесь должны быть получены ответы на такие группы вопросов, как:
планирование и улучшение человеческих ресурсов (организация инновационной деятельности, мотивация, понимание бизнес-стратегии и участие в ее реализации);
развитие и поддержка способностей работников (определение компетенции, подбор кадров, обучение, развитие навыков командной работы, развитие личности);
деятельность руководства по определению целей для каждого рабо- тающего;
вовлечение работников и предоставление им полномочий (стимулирование участия в совершенствовании, признание достижений, наделение полномочиями);
коммуникации (идентификация потребностей в коммуникации, эффективные коммуникационные структуры, обмен информацией);
забота о работниках (здоровье, безопасность, окружающая среда, социально-культурные мероприятия).
4. Оценке процедур по управлению процессами и методами для оценки результатов деятельности. Нужно выяснить вопрос о пригодности процедур к выполнению работ, степень их применения, наличие ресурсов для применения метода или процедуры, степень владения методом непосредственными исполнителями, обучение владению методами.
Самооценка может производиться как по всем критериям, охватывая.всю организацию, так и относиться только к некоторым подразделениям по части критериев. При этом, она может и не включать числовых показателей при подведении результатов. Подход к оценке зависит от уровня культуры и готовности предприятий. Для того чтобы орбратить внимание исполнителей на наиболее важные виды работ, сначала может быть поставлено всего несколько вопросов, число которых для расширения глубины и широты охвата проблемы может постепенно увеличиваться. Безусловно, что наиболее полный перечень вопросов должен быть разработан в соответствии с группой оценочных критериев метода RADAR. Вопросы необходимо ставить по каждому требованию критериев. Из таких вопросов целесообразно выделить важнейшие, которые необходимо решить в первую очередь. Для последующей проверки могут быть поставлены и другие вопросы, рассмотрение которых может быть отодвинуто на более поздний период времени.
Внутренняя оценка является эффективным способом стимулирования совершенствовании и накопления опыта применения соответствующих методик. Сбор данных и их постоянное накопление позволит упростить последующие диагностические анализы и сравнения. Недостатком является то обстоятельство, что при этом показатели могут быть существенно ниже, чем уровень, достигнутый другими предприятиями в этой области. Поэтому, как это показано на рис. 7, окончательный вывод об уровне работ и планировании необходимых улучшений возможен при включении в самооценку внешнего бенчмаркинга.
Глава 2.
Практическая работа моей дипломной работы выполнена на примере ОАО “Яртелеком”. Эта организация, предоставляющая телекоммуникационные услуги. Успешная деятельность привела к лидирующему положению в отрасли телекомммуникационных услуг.
Мною проведен анализ отрасли телекоммуникационных услуг. Конкретно на примере ОАО “Яртелеком” я провела SWOT – анализ и SPASE - анализ.
SWOT – анализ Томпсона и Стрикленда применяется для того, чтобы проследить сочетания рыночной ситуации с возможностями организации. SPASE – анализ предназначен для оценки факторов, влияющих на стратегию фирмы.
Также мною разработана программа развития системы управления качеством ОАО «Яртелеком» на период до 2003 года.
Я изучила политику ОАО «Яртелеком» в области качества и представила в графическом виде. Провела сравнение объема капитальных вложений ОАО «Яртелеком» с другими операторами центрального региона.
2.1. Анализ отрасли телекоммуникационных услуг
Особенности продукции (услуг) отрасли:
1. Телекоммуникационные услуги обычно оказываются в течение дли тельного периода. При заключении контракта между потребителем и телекоммуникационной организацией (оператором связи) определяется комплекс услуг, который может быть прерван потребителем досрочно, в случае возникновения каких-либо объективных или субъективных причин (например, потребитель решил сменить оператора).
2. Процесс производства услуг неотделим от процесса потребления.
3. Расчет стоимости услуг определяется с учетом многих показателей, обычно один раз в месяц, по совокупности оказанных за этот период услуг.
4. Процесс передачи информации - двухсторонний (возможен и много сторонний), между двумя абонентами, находящимися в разных географических точках внутри или за пределами страны.
Роль отрасли в формировании экономического потенциала страны (региона, предприятия) и информатизации общества
В условиях научно-технического прогресса и интенсивного развития экономики в любом регионе, стране, государстве растет объем используемой и передаваемой информации. Причем, рост объема информации существенно превышает рост объема производства. Особенно бурный рост информации наблюдался в 80-х годах 20-го столетия. Эти годы принято называть началом века информатизации, который характеризуется созданием информационной индустрии на основе не только функционирующих, но и вновь создаваемых сетей различного назначения. Информационная индустрия необходима для успешного развития других отраслей экономики, а также подъема уровня культуры населения. Поэтому, не случайно, в ведущих странах инвестиции в телекоммуникационную отрасль составляют до 4-6% общей суммы, поступающей на развитие экономики (для сравнения, в России капиталовложения в отрасль составляют около 1%) / 18 /.
Вклад отрасли в формирование валового внутреннего продукта (ВВП) значительно превышает затраты на ее развитие: каждый вложенный доллар приносит 3-4 доллара дохода. Статистические исследования указывают на пропорциональность развития связи (рост стоимости технических средств для передачи информации по отношению к ВВП) /8 /.