Разработка программы развития системы управления качеством ОАО «Яртеком» на период 1999-2003г г «Прогресс и качество» (стр. 6 из 16)

3. В литературе достаточно полно описаны стратегии, касающиеся взаимоотношений на рынках сбыта. Но для того чтобы реализовать эти стратегии, необходимы преобразования внутри самого предприятия. Выбрать внутренние стратегии и провести необходимые изменения, соизмерив их с имеющимся потенциалом, не всегда удается. Это связано и с выбором системы управления организацией, от которой зависит гибкость предприятия, например, структуры управления, ориентированной на бизнес-процессы, обладающей свойствами самонастраивания на внешнюю среду. Определенные трудности представляет также отсутствие классификации внутренних стратегий.

4. Обычно отсутствует четкое описание входов и выходов подпроцессов стратегического управления и их взаимосвязи, а также контуров регулирования, что затрудняет формирование последовательного выполнения соответствующих этапов работы.

1.3. Использование метода «сценариев будущего» в СУ

Сценарий— это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки; Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10—20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей.

Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления — альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения.

1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.

2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.

3. Должно быть разработано множество альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие — альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий.

Известно, что до последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние компании.

1.4. Принципы управления на основе модели совершенства ЕФУК

Вопросы конкурентоспособности организации, стабильность ее работы в настоящем и будущем имеют большое значение не только для ее работников и акционеров. В этом заинтересованы также государство и общество. Конкурентоспособность организации в основном зависит от качества предлагаемой продукции, цены и возможности поставлять ее в нужном объеме и в срок, а также последующего обслуживания. Но качество определяет потребитель, который или покупает продукцию, или отвергает ее. В условиях насыщения рынков продукцией требования к ней у потребителя растут, и поэтому показатели, определяющие уровень качества и другие характеристики конкурентоспособности, должны постоянно улучшаться. Перед любой организацией встает вопрос о выборе таких методов управления, которые позволили бы ей приспосабливаться к быстро меняющимся окружающим условиям, а также противостоять конкурентам. Первая группа критериев (рис.1) обеспечивает организации конкурентоспособность и прибыли в настоящем и будущем. Критерии второй группы (результаты) позволяют оценить эффективность управления процессами и одновременно дают информацию для их улучшения. В этом как раз и заключается полный цикл управления организацией.

Рис. 1. Критерии Европейской премии качества (модели совершенного бизнеса)

Модель ЕФУК 1991 года насчитывает девять критериев, которые объединены в две группы. Первая группа характеризует возможности организации, а вторая — результаты деятельности. Причем первую группу можно представить тремя подгруппами:

1. управленческие процессы (руководство, политика и стратегия);

2. поддерживающие процессы (персонал, партнерство и ресурсы);

3. процессы, которые непосредственно связаны с потребителем, — бизнес-процессы.

Результаты деятельности определяются четырьмя критериями:

удовлетворенность сотрудников, удовлетворенность заказчиков, влияние на общество и результаты бизнеса.

Модель совершенного бизнеса — это не просто перечень критериев для определения победителей. Это прежде всего стройный процесс управления организацией, который уже нашел практическое применение во многих корпорациях и фирмах Западной Европы и других стран и подтвердил свою эффективность.

В основу модели совершенства положен подход "Radar Logic", в соответствии с которым работы, выполняемые по каждому из критериев и их подкритериев, должны постоянно совершенствоваться на основе применения цикла управления: планируй - реализуй - контролируй и совершенствуй.

Основные принципы управления, соответствующие модели совершенства ЕФУК:

1. Ориентированность на конечный результат с точки зрения сбалансирования и удовлетворения интересов всех заинтересованных сторон - персонала организации, потребителей, поставщиков, партнеров, руководства организации и ее акционеров, общества в целом.

2. Сосредоточенность на интересах потребителей (существующих и потенциальных), которые, покупая продукцию и услуги, обеспечивают удовлетворение интересов других заинтересованных сторон.

3. Лидерство и постоянство целей. Руководители должны обеспечить ясность и согласованность целей как внутри организации, так и с внешними субъектами и условиями для достижения целей.

1. Управление на основе фактов. Успехи организации зависят от управления всеми взаимосвязанными видами деятельности на основе верной информации.

2. Развитие персонала и его вовлечение в дела предприятия. Потенциал работников наиболее полно используется при создании атмосферы доверия, делегирования полномочий, разделения акций между сотрудниками.

6. Непрерывное обучение, инновации и усовершенствования.

7. Развитие партнерства. Эффективность работы организации повышается при взаимовыгодных отношениях партнеров, обмене опытом и интеграции усилий.

8. Социальная ответственность - сближение этических норм и действий, осуществляемых в соответствии с ожиданиями потребителей и законами общества в целом.

1.5. Метод управляемого сопротивления («аккордеона»)

Из трех существенных подходов один — кризисное управление — используется только в случаях крайней необходимости. Но и принудительный, и адаптивный методы тоже представляют собой экстремальные способы борьбы с сопротивлением.

Принудительный подход к подавлению сопротивления можно выразить так: «к черту торпеды, полный вперед!» Даже при условии оптимального управления этот метод обходится компании весьма дорого: нарушаются привычные связи, возникают конфликты. И все же решение о необходимости прибегнуть к нему — единственно правильный вывод в условиях ограниченности времени.

Суть адаптивного подхода можно выразить крылатым выражением: «Рим не за один день строился». Он минимизирует сопротивление внутри компании, но изменения происходят слишком медленно.

Следовательно, необходим какой-то средний подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями. Этот метод введения прерывистых изменений управляемым сопротивлением или метод аккордеона. Основные характеристики этого метода таковы:

1. Он применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении компании достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации адаптивного метода его не хватает.

2. Длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» и дало название методу — метод «аккордеона».