В работе также отмечается, что организационная структура строится в соответствии с целями и стратегиями организации. Организационная структура обеспечивает принятие и реализацию лучших решений и соответствующую информационную поддержку. Но эффективность постановки целей и взаимодействия элементов структуры для выполнения общей цели достигается через механизм управления, то есть совокупность процедур, реализующих выполнение работ и целенаправленное развитие. Поэтому оценка эффективности управления должна содержать оценку эффективности структуры управления и организационного механизма.
Однако следует заметить, что при более совершенной матричной структуре элементы (подразделения) вертикальной структуры управления рассматриваются лишь как держатели ресурсов. И поэтому результаты деятельности уже следует оценивать по эффективности бизнес-процессов. Этот вывод подтверждает, в частности, тот факт, что ведущие мировые корпорации подразделяют своих менеджеров на менеджеров бизнес-процессов и поддерживающих процесс. Методологию определения рейтинга бизнес - процессов соотносить с числом всех элементов системы. Целесообразность же самих элементов структуры можно оценить более точно по их вкладу в бизнес-процессы.
Европейская премия качества, как уже было отмечено ранее, представляет совершенную модель управления. Европейский опыт показывает, что по степени соответствия конкретного предприятия требованиям этой модели можно судить и о совершенстве его системы управления/8,21/.Оценка уровня производится по 9 критериям, значение каждого из которых в общей Системе управления учитывается определенным числом баллов. Общее число баллов равно 1000. Мы считаем, что оценка по каждому из критериев посредством разного числа баллов вызывает определенные трудности, не только технического, но и психологического характера. Удобнее было бы делать такую оценку при помощи одинакового количества баллов, а весомость каждого из критериев осуществлять с помощью специальных коэффициентов веса.
Оценка уровня совершенства управления по критериям Европейской премии качества может быть выполнена независимой организацией (например, в случае присуждения премии) или же самой организацией для установления ориентиров совершенствования. Причем самооценка приобретает все большее распространение. В России ОАО "Яртелеком" стало первым предприятием, которое в 1998г. провело такую самооценку. Самооценка в настоящее время стала одним из наиболее эффективных инструментов совершенствования. Однако для ее эффективного выполнения требуются специальные подходы, которые должны сочетаться с применением бенчмаркинга и специальной методики. Кроме этого, самооценка должна быть объединена с циклом управления в качестве одного из его этапов.
В начале 20-го века Ф. Тейлор описал цикл управления триадой:
планируй, делай, управляй. На основе этой триады У. Шухарт предложил циклическую модель управления, включающую четыре этапа: планируй (Plan), выполняй (Do), проверяй (Check), корректируй (Action). Этот цикл получил название цикла PDCA, а также другое - цикл Деминга, по имени американского ученого Э. Деминга, который много сделал для широкого распространения этого методического приема на практике. Цикл Деминга применяется не только в управлении организацией, но и для совершенствования этого управления и решения различных конкретных проблем, в том числе связанных с качеством. В связи с появлением самооценки и бенчмаркинга назрела необходимость совершенствования этого цикла.
Процесс бенчмаркинга стал применяться сравнительно недавно; его эффективность была доказана фирмой "Рэнк Ксерокс", которая в 80-х годах была на грани разорения, а в 90-х годах стала мировым лидером по производству копировальной техники . Бенчмаркинг имеет ключевое значение для повышения конкурентоспособности. О важности этого процесса можно судить по тому, что при Европейской комиссии разработан проект по распространению бенчмаркинга.
Процесс бенчмаркинга предполагает постоянное сравнение собственной продукции и технологий с аналогичными, применяемыми другими организациями. Сравнивают показатели, характеризующие продукцию (услуги) и различные процессы (проектирования, испытаний, производства, рекламирования, продаж), организационные структуры, уровень подготовки и процесс обучения персонала (уровень подготовки, содержание) и др. Сравниваться могут не только показатели качества, но и стоимости, и производительности. Известная телекоммуникационная корпорация "AT & Т" провела бенчмаркинг - исследование по сопоставлению деятельности инженеров для выявления тех индивидуальных особенностей, которые служат предпосылкой успешной работы. Необходимость сравнительной оценки своего состояния возникает не только тогда, когда организация чувствует отставание и потребность в изменениях стала очевидной, но и тогда, когда организация еще находится среди лидеров, но уже беспокоится о том, чтобы не пропустить начало этого отставания. Без бенчмаркинга чрезвычайно сложно организовать процесс улучшения, для которого необходимы ориентиры, а также знание лучших методов и опыта прямых конкурентов и лидеров. При этом ставится задача не простого копирования лучших достижений, а нахождения собственных путей оптимизации процессов ведения бизнеса и развития. Бенчмаркинг пока ещё мало применяется российскими предприятиями, поэтому необходимы дополнительные методические рекомендации по его применению во взаимосвязи с соответствующими этапами цикла управления Э. Деминга.
Бенчмаркинг часто применяется в процессе совершенствования совместно с самооценкой по критериям Европейской премии качества
/ 21, 43 /. В статье К.Шмидта, посвященной бенчмаркингу, приведен пример успешного применения внутреннего бенчмаркинга, в сочетании с самооценкой, крупной немецкой финансовой компанией "VR-LEASING GmbH", работающей на лизинговом рынке / 43/. Самооценка является эффективным инструментом при организации процесса постоянного улучшения. Однако такой процесс достаточно трудоемок, требует дополнительного анализа и методического обеспечения для наиболее эффективного практического применения.
1.2. Развитие стратегического управления
1.2.1.Сущность стратегического управления
Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.
Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.
Один из них —- потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.
Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. В предпринимательской организации это предполагает наличие способ- ности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.
Архитектонику организации составляют: технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;
оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;
уровень организации производства;
структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;
организационные задачи отдельных групп и лиц;
внутренние коммуникации и процедуры;
организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.
Качество персонала определяется:
отношением к изменениям;
профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;
умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;
умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;
мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.
Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.
В отличие от стратегического оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал фирмы в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.