Расчетным показателем для центра прибыли является коммерческая прибыль.
Расчетным показателем для центра реализации является объем реализации за вычетом издержек реализации.
Расчетным показателем по центру инвестиций является рентабельность, определенная по инвестированному капиталу.
Центры затрат оцениваются по основным и вспомогательным издержкам производства.
Корпоративный офис формирует стратегическую ориентацию бизнес–единиц и принимает участие в решении ключевых вопросов, при этом лидеры бизнесов ведут себя как предприниматели, полностью отвечая за финансовый результат. В данном случае перед руководителем бизнес–единицы встает задача формирования собственного стратегического плана.
В интересах корпорации наладить жесткую систему контроля исполнения, которая обеспечила бы структурированность. Процедуры контроля создают чувство безопасности для руководителей бизнес - единиц.
Корпорация обычно имеет разнообразные способы воздействия, контроля на входящее в ее состав бизнесы. Основными инструментами воздействия, по мнению И.Б.Гуркова [27] являются:
- Стратегический контроль – помощь в поиске новых моделей видения бизнеса, поддержка при выходе на новые рынки, выявлении и развитии конкурентных преимуществ, организация привлечения стратегических партнеров.
- Финансовый контроль – одобрение годового бюджета бизнес-единицы, контроль его исполнения, контроль за расходованием средств на реализацию проектов. Проведение периодических финансовых проверок с целью улучшения системы финансового и управленческого учета и контроля за эффективностью использования выделяемых средств.
- Инвестиционный контроль – анализ и разработка проектов, целевое финансирование особо перспективных проектов, управление совместными проектами с другими бизнес-единицами или другими корпорациями.
- Операционный контроль – одобрение значительных сделок, рассмотрение и утверждение проектов взаимных поставок между бизнес-единицами корпорации. Содействие в организации маркетинговой и сбытовой деятельности.
- Кадровая политика – подбор руководителей высшего звена. Помощь в обучении руководителей и специалистов.
- Политическая помощь – помощь во взаимодействии с органами власти и другими элементами внешней среды.
- Информационная поддержка - обеспечение доступа к информационным ресурсам корпорации.
Должности высшего управленческого состава часто определены следующим образом: президент или председатель, вице–президенты, председатель исполнительного комитета, руководители групп, которым зачастую подчиняются подразделения и др.
По существующей практике часто в структуру управления корпорациями вводится должность советника президента или создаются специальные штабные группы. В функции советника входит независимая экспертиза деятельности компании в широком стратегическом плане и предоставление объективной оценки или рекомендаций, которые существенно влияют на принятие стратегических решений. Экспертами могут быть ученые соответствующей специализации. Задачей штабных групп может быть генерирование новых идей и стимулирование их реализации.
Такие тенденции последнего времени, как диверсификация производства, территориальная разобщенность, рост выпуска продукции обуславливают децентрализацию корпоративных штабных служб. Наряду с уменьшением числа функциональных подразделений на уровне корпорации в отделениях организуются штабные органы по руководству производством, сбытом, материально-техническим снабжением, транспортировкой и др.
Одна из примечательных тенденций – появление функций организационного развития корпорации. В их задачах – перспективное планирование организационной структуры, определение степени централизации и децентрализации.
Выводы:
1. Создание эффективно работающей системы стратегического управления необходимо корпорации для достижения долгосрочных целей.
2. В целях повышения эффективности системы управления целесообразно отделение функций общекорпоративного развития и решения хозяйственных задач.
3. Корпорациям свойственно наличие трех уровней управления:
- Корпоративного, занимающегося вопросами общекорпоративной стратегии, поиском перспективных направлений развития, расстановкой приоритетов развития, распределением ресурсов.
- Руководители бизнес-единиц решают вопросы тактического и оперативного управления.
- Функциональный уровень, на котором решаются вопросы оптимизации использования ресурсов.
4. Существует семь основных способов воздействия корпорации на входящие в ее состав бизнес-единицы:
- стратегический контроль.
- финансовый контроль.
- инвестиционный контроль.
- операционный контроль.
- кадровая политика.
- политическая помощь.
- информационная поддержка.
Комбинация способов воздействия корпорации на входящие в ее состав бизнес-единицы определяется ее структурой, стратегиями развития, степенью самостоятельности принятия решений руководством бизнес-единиц.
Глава 2. Cпособы достижения эффектов синергии в корпорации, как результата интеграции бизнес-единиц.
2.1. Механизмы интеграции бизнес-единиц корпорации.
Под влиянием изменений, которые произошли в мировой и российской экономике все большее распространение приобретают процессы интеграции, которые рассматриваются, как эффективное средство повышения конкурентоспособности корпораций. Крупные интегрированные структуры составляют экономический каркас нашей страны и являются так же фактором её конкурентного преимущества на мировой арене.
Смысл интеграции стратегических единиц бизнеса (СЕБ) внутри корпорации состоит в том, чтобы наладить связи СЕБ как в целом с компанией, так и с ее структурными единицами. Результатом этих связей может быть синергия деятельности отдельных подразделений корпорации. Без этих связей подразделение не сможет эффективно функционировать, адаптироваться к внешней среде. При этом должна быть найдена «золотая середина» между независимостью и ориентацией на сотрудничество. Синергия для корпорации – один из основных свойств, позволяющих ей эффективно функционировать и сохранять жизнеспособность
В структурных формах корпораций находят отражение следующие механизмы интеграции:
1. Интеграция на основе цепочки технологически связанных производств. Данный вид интеграции основан на диверсификации в тот бизнес, где есть возможность применять ключевые компетенции компании, ее развитые навыки.
2. Горизонтальное комбинирование производств. Интеграция данного типа объединяет промышленные предприятия, производителей однородной или взаимозаменяемой продукции.
