Адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:
- способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
- ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
- ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
- создание временных органов управления.
К структурам адаптивного типа можно отнести проектную и матричную структуры.
Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, проектами, которые требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
Проектная структура чаще всего создается для решения конкретной комплексной задачи (проекта). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду сотрудников разных профессий для осуществления проекта. Одна из разновидностей проектных структур – проектная команда, которая распадается по завершении конкретного проекта.
В качестве важнейших преимуществ такого вида структуры можно назвать интеграцию различных видов деятельности для получения конкретного результата, комплексный подход к реализации проекта, гибкость структуры, усиление личной ответственности руководителя за результаты проекта.
К недостаткам проектной структуры можно отнести следующее: при наличии нескольких организационных проектов такие структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие потенциала компании как единого целого, от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании, формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании, наблюдается частичное дублирование функций.
Матричная структура отражает два направления руководства: вертикальное управление – управление структурными подразделениями и горизонтальное - управление отдельными программами, проектами.
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, т.е. исполнитель подчиняется сразу двум руководителям (система двойного подчинения), обладающим одинаковыми правами и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя этими направлениями. Чаще всего матричная система - результат наложения проектной структуры на линейно-функциональную, функциональной на дивизиональную и др.
Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.
Руководители проектов в матричных структурах отвечают в целом за интеграцию всех видов, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
К достоинствам матричной структуры можно отнести интеграцию различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, значительную активизацию деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними, вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов, сокращение нагрузки руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями.
Недостатками матричных структур специалисты считают ее сложность для практической реализации, структура громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации, подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами коллектива компании. По мнению И.Г. Владимировой [9], в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, характерна борьба за власть, структура считается абсолютно неэффективной в кризисные годы.
Выводы:
1. Существует два основных процесса формирования корпоративных структур: концентрация, основанная на расширении масштабов производства и концентрация, основанная на тактике слияний и поглощений. Во многих случаях эти два процесса дополняют друг друга.
2. Выделяют пять преимуществ корпоративных структур:
- Большие возможности по привлечению денежных средств.
- Повышение управляемости.
- Упрощенный порядок вхождения и выхода из состава а4кционеров.
- Принцип ограниченной ответственности позволяет уменьшить риски.
- Возможность диверсификации пакета акций инвесторов.
3. При построении структуры корпорации могут быть использованы как механистические, так и адаптивные структуры. В современных условиях динамично меняющейся внешней среды наиболее эффективно применение при построении более гибких адаптивных структур, с другой стороны для крупной промышленной компании с диверсифицированным производством наиболее адекватна дивизиональная структура.
1.3. Варианты интегрированных структур.
Поиск эффективных организационных форм объединения компаний продолжается по крайней мере на протяжении последнего столетия. В мировой практике сложились разнообразные типы интеграции фирм, различающиеся в зависимости от целей сотрудничества, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени самостоятельности входящих в объединение предприятий. Видов интегрированных структур, представленных в управленческой литературе достаточно много – это стратегические альянсы, консорциумы, картели, синдикаты, пулы, ассоциации, конгломераты, тресты, концерны, промышленные холдинги, финансово-промышленные группы и т.д.
Организационные формы объединения компаний различаются по степени интеграции участников. Примечательно, что вновь возникающие организационные формы не вытесняют предшествующие типы интеграции компаний, а дополняют их. Происходит расширение многообразия форм.
Все организационные формы интеграции компаний можно условно разделить на “жесткие” и “мягкие”. К жестким можно отнести концерн, трест, а к мягким, прежде всего, ассоциацию, консорциум, стратегический альянс. “Мягкие” формы особенно популярны для международных объединений, они позволяют вести совместную деятельность при сохранении учредителями юридической и хозяйственной самостоятельности. В рамках стратегических альянсов, консорциумов возникает возможность мобилизации преимуществ мощной корпоративной структуры при сохранении национальной обособленности ее членов. Ведь порой государственная власть и общественное мнение стран по ряду причин, прежде всего, политических, неблагосклонно относятся к таким формам интеграции компаний, которые приводят к утрате их независимости.
Одной из наиболее распространенных и развитых организационных форм интеграции компаний является концерн.
Концерн — это форма объединения (как правило, многоотраслевого) предприятий, имеющих ограниченную самостоятельность и связанных посредством системы участия в капитале, финансовых связей, договоров об общности интересов, личных целей, патентно-лицензионных соглашений, тесного производственного сотрудничества..[41]
Термином «концерн» чаще всего обозначают крупные промышленные корпорации, где чаще всего присутствуют кредитно-финансовые учреждения, хотя играют подчиненную роль. Концерн может быть создан в результате как объединения хозяйствующих субъектов с явно выраженным производственным ядром. Поскольку деятельность концерна ориентирована в основном на производство, то в качестве материнской (головной) выступает чаще всего производственная компания, которая является держателем контрольных пакетов акций дочерних предприятий.
В рамках концерна чаще всего централизовано финансово-экономическое управление, проведение научно-технической политики, ценообразование, использование производственных мощностей, кадровая политика
Входящие в концерн компании номинально остаются самостоятельными юридическими лицами в форме акционерных или иных хозяйственных обществ или товариществ, а фактически подчинены единому хозяйственному руководителю, который и определяет их деятельность.
Правовое обоснования единого, «жесткого» управления концерном вытекает из принципа его построения: материнская компания ~ дочерние (зависимые) фирмы – формально независимые от материнской компании фирмы, связанные договорным обязательством с участниками концерна. Такой концерн, как правило, создается для объединения производств по технологической цепочке.
Концерн может быть создан таким образом, что отдельные входящие в него компании производят взаимный обмен акциями, оказывая тем самым взаимное влияние на проводимую концерном политику. Концерн, созданный по данному принципу может иметь своей задачей интеграцию таких видов деятельности как проведение единой финансовой или научно-технической политики, согласованного производственного развития компаний, кадровой политики.