«саратовский финансово-технологический техникум» (стр. 24 из 33)

15.2. Анализ маркетинговых возможностей организации

Подходы к формированию стратегии организации зависят от многих факторов, таких, как конкуренция, сегменты рынка, уровень применяемых технологий, поведенческие и межличностные проблемы и многих других. Процесс формирования стратегии организации начинается с анализа взаимоотношений между потребителем и товаром (услугой), с одной стороны, и конкурентной торговой средой - с другой. Формирование любой стратегии организации начинается с анализа ее маркетинговых возможностей.

Маркетинговые возможности определяют наиболее привлекательные направления усилий организации на рынке для получения прибыли и социального эффекта. Они представляют собой сложившееся соотношение определённой области потребительских нужд и реальных ресурсов организации по их удовлетворению и получению прибыли.

Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике.

Наиболее известными методами анализа маркетинговых возможностей являются:

· Ситуационный анализ;

· SТЕР-анализ;

· SWОТ-анализ;

· GАР-анализ.

Ситуационный анализ – сущность этой методики оценки состоит в последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности организации.

Внешний ситуационный анализ - это рассмотрение информации о состоянии экономики в целом (факторы макросреды) и об экономическом положении данной конкретной организации, конкуренции, рынках сбыта, о наличии необходимых транспортных путей, политической и экологической обстановке в стране, законодательного и правового пространства и т. д.

Внутренний ситуационный анализ - это оценка ресурсов организации по отношению к окружающей среде и ресурсам основных конкурентов (факторы микросреды). Суть этого анализа состоит в оценке ситуации, сложившейся на рынке на анализируемый момент времени. Основное внимание уделяется анализу положения организации в её микросреде (учет и анализ поведения потребителей и конкурентов, знания и реакция организации на состояние рынка и пр.) и тем факторам, которые связаны со сбытом и прибыльностью продукции, её достоинствами и недостатками, возможностями в продвижении товаров или услуг и т. д.

STEP-анализ представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды организации:

· социально-демографических факторов (например, возраст и уровень образованности населения и пр.);

· экономических факторов (сложившаяся динамика цен и налогов);

· технико-технологических факторов (появление новых материалов и технологий);

· правовых факторов (развитие законодательства в области рекламы, товарных знаков, защиты потребителей);

· экологических факторов (требования к экологической чистоте и пр.);

· политических факторов (возможности протекционизма);

· этических факторов (нравственные и моральные нормы общества и пр.).

Анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций в макросреде организации, а также на определение их значимости для организации.

SWOT-анализ, как методика, представляет наибольший интерес для анализа маркетинговых возможностей фирмы. Сущность её состоит в том, чтобы определить и оценить сильные и слабые стороны организации и соотнести их с возможностями и опасностями (угрозами) рынка. При этом сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам организации, а возможности и угрозы - к внешним факторам, которые организация не может контролировать.

При анализе сильных и слабых сторон организации оценивается её внутреннее состояние и её возможности относительно рынка. При этом определяются и оцениваются факторы, нуждающиеся в улучшении и изменении, - слабые стороны деятельности и те, которые представляют выигрышные позиции организации, - сильные стороны. Выводы делаются па основе изучения прошлого и настоящего опыта работы организации.

Анализ возможностей и угроз даёт возможность оценить благоприятные и неблагоприятные условия внешней среды (рынка) с целью приспособления к ним потенциальных возможностей организации для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. Выводы делаются па основе изучения вероятных изменений будущих тенденций по сравнению с прошлым и настоящим положением на рынке.

При проведении SWOT-анализа используются различные методики, в т.ч.:

▪ ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований;

▪ разработка аналитических карт на основе экспертных оценок («мозговой штурм»);

▪ оценка сильных и слабых сторон в сравнении с основными конкурентами;

▪ позиционирование путем проведения фокус-групп, анкетирования и пр.

GAP-анализ - это анализ стратегического разрыва («щели»), позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности организации. По данной методике оценивается желаемое состояние организации (уровень ее стратегических притязаний) и реальное (чего может фактически добиться организация, не меняя свою нынешнюю политику). При этом разрабатывается стратегия организации, направленная на ликвидацию данного разрыва.

15.3. Виды стратегий маркетинга, критерии их отбора

На основе анализа маркетинговых возможностей организации с учетом её целей развития и приоритетов определяется стратегия её развития, которая в дальнейшем согласуется со стратегией маркетинговых коммуникаций организации.

Рис.4. Схема стратегического планирования

На рисунке 4 представлен алгоритм стратегического планирования организации. Если в качестве приоритетных целей определены цели роста, то обычно используются два основных вида стратегии роста:

▪ стратегии, основанные на развитии товаров и рынков;

▪ стратегии, основанные на покупке (поглощении) организаций.

При выборе стратегии, основанной на развитии товаров и рынков, определяются состояние рынка (наличие спроса и предложения по данному виду товаров и возможности самого товара. В таблице 5 представлены основные комбинации соотношения: один товар - один рынок, несколько товаров - один рынок, несколько рынков - один товар, несколько товаров - несколько рынков. Стратегия разрабатывается в зависимости от ситуации на рынке товара, предлагаемого организацией, а также при разных возможностях товара и рынка.

Таблица 5.

Характеристика стратегических подходов при различных рыночных и товарных возможностях

Товар Рынок	Один	Несколько
Один	Концентрированный рост Целенаправленное сокращение	Горизонтальная диверсификация (новые продукты, новая технология на том же рынке)
Несколько	Концентрическая диверсификация (новые продукты и рынки на общей технологической базе)	Конгломератная диверсификация (приобретение производств других отраслей)

В зависимости от сделанных выводов при анализе маркетинговых возможностей организация выбирает вариант стратегии, направленной на получение максимума прибыли.

Как правило, этот выбор имеет две альтернативы и направлен или на стратегию концентрированного роста, или на стратегию целенаправленного сокращения. Причем при выборе стратегии концентрированного роста этот рост достигается за счет одного фактора (такого, как продукция, рынок, технологии) в каждом из возможных вариантов.

В таблице 6 рассмотрены основные характеристики этих двух стратегий и показаны основные направления усилий организации в зависимости от выбранной стратегии.

Таблица 6

Характеристика стратегии концентрированного роста и целенаправленного сокращения

Варианты выбранной стратегии	Сущность стратегии
Стратегия концентрированного роста	1.Усиление позиций на рынке (тот же рынок с тем же продуктом) 2.Развитие рынка (новые сегменты рынка того же продукта) 3.Развитие продукта (новые модификации продукта на том же рынке)
Стратегия целенаправленного сокращения	1.Ликвидация (уход с рынка, прекращение производства) 2.«Сбор урожая» (максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений) 3.Сокращение объема (продажа части предприятий для мобилизации ресурсов) 4.Сокращение расходов

Существует ещё два очень известных подхода к формированию стратегии организации.

Один из них основан на модели управления ресурсами организации по матрице Бостонской консультационной группы. В зависимости от развития отрасли, в которой действуют какие-либо стратегические хозяйственные подразделения (СХП) фирмы, от рыночной доли данного СХП, можно выделить четыре вида стратегических хозяйственных подразделений: «Звезда», «Дойная корова», «Трудный ребенок», «Собака».

Маркетинговые возможности роста обозначены показателями темпов изменения спроса на продукцию организации как индикатор привлекательности рынка.

Темпы роста