«Разработка эффективной системы управления проектами в организации» Слушатель (стр. 3 из 9)
Следует отметить следующие моменты в организации взаимодействия по схеме «проект—подпроект».
· Стоимость подпроекта необходимо включать в бюджет проекта, в случае если проект имеет выручку (это необходимо для подсчета прибыли) или между центром ответственности за проект и центром ответственности за подпроект действует трансфертное ценообразование. В некоторых случаях для чисто затратных проектов это не делать, рассматривая подпроект как другой проект, координируемый с данным проектом по времени.
· Схему взаимодействия «проект—подпроект» часто путают с «выкупом» ресурсов функциональных подразделений в матричной структуре. Однако следует различать эти две ситуации, поскольку у руководителей функциональных подразделений выкупаются ресурсы и они несут ответственность за профессиональные навыки специалистов, работоспособность оборудования, а в случае подпроекта выкупается услуга, и центр ответственности за подпроект полностью отвечает за ее оказание и управляет своим подпроектом.
Структура портфелей проектов может быть и иерархической — портфель разбивается на подпортфели, за которые отвечают центры ответственности.
По каждому подпортфелю создается свой бюджет, эти бюджеты сводятся в бюджет портфеля.
Пример структуры проектов со связями «проект—подпроект» и вложенными портфелями приведен на рис. 3 (стрелки означают включение проекта в другой проект в качестве подпроекта).
Рис. 3. Проекты, подпроекты и портфели в структуре
Структура бюджетов
Определив структуру центров ответственности и структуру расходов доходов, можно приступить к формированию бюджетной структуры, этого надо определить, за какие статьи доходов и расходов отвечает каждый центр ответственности и какие накладные расходы по какой базе и ставке на них распределяются. Определив это, можно сформировать шаблоны бюджетных документов для центров ответственности, или соответствующим образом настроить информационную систему.
Бюджет портфеля проектов обычно включает затраты по проектам, прямые затраты центра ответственности за этот портфель проектов и накладные расходы. При этом целесообразно структурировать затраты по статьям, относящимся к проектам, как по проектам, так и по п затрат, то есть представить бюджет в различных разрезах.[11]
1.3. Роль управления проектами в современном мире
В настоящее время уже трудно назвать хотя бы один значительный проект, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии управления проектом. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства управления проектом.
В целом, развитие методов управления проектами в нашей стране своими корнями уходит в период индустриализации 30-х годов. Однако до 90-х годов в период планово-распределительной экономики управления проектами не было востребовано практикой. В тоже время в период с 30-х по 90 годы в этой области был накоплен значительный опыт и определенные достижения, которые, к сожалению, не получили широкомасштабного применения и не сказались на экономике нашей страны.
Ситуация резко изменилась в период перестройки, когда поднялся «железный занавес» и Россия заняла свое место в мире профессионального управления проектами. Формальным первым шагом в этом направлении можно считать учреждение в октябре 1990 года и начало активной деятельности Российской (ранее Советской) Ассоциации Управления Проектами.
О Международной Ассоциации Управления Проектами /ИНТЕРНЕТ (сейчас IPMA, Цюрих)/ в Европе и о ее деятельности специалисты в СССР имели отрывочные сведения. На отдельных конгрессах принимали участие 1-2 специалиста из СССР. Так, например, профессор В.Н. Бурков был участником первого Конгресса в Вене в 1967 году, который был посвящен «сетевым методам».
Как рассказывал основатель и многолетний лидер ИНТЕРНЕТ'а проф. Роланд Гуч, с первых дней руководство ИНТЕРНЕТ стремилось иметь в своем составе СССР как коллективного члена Ассоциации.
Они полагали, что без этого ИНТЕРНЕТ не может быть полным и достаточно представительным. Однако, все усилия ИНТЕРНЕТ до 1991 года, пока в нашей стране не произошли большие перемены, были тщетны. Тогда не нашлось в СССР организации, которая взяла бы на себя ответственность и обязанности члена ИНТЕРНЕТ. Да и вряд ли тогда это было нужно тем, от кого зависело такое решение. Сейчас уже трудно оценить, во что обошлась нашей стране фактическая изоляция от «Мира УП» в течение целых 25 лет.
Осенью 1989 года на семинаре Чехословацкой национальной организации ИНТЕРНЕТ'а по сетевому анализу в г. Мариановы Лазни СССР впервые познакомилась с Роландом Гучем, бывшим тогда президентом ИНТЕРНЕТа и Клаусом Паненбекером. Эти встречи вселяли надежды. Представители СССР договорились о проведении в Москве международного семинара по управлению проектами, который с успехом прошел в августе 1990 года совместно с ИНТЕРНЕТ, GPM (Германия) и Институтом ЦНИИЭУС, который и стал первым корпоративным членом ИНТЕРНЕТ в СССР. В эти же дни в Москве с Р. Гучем и его коллегами были обсуждены вопросы создания будущей Российской Ассоциации.
Идея создания Ассоциации нашла сторонников среди ведущих отечественных ученых и специалистов. В результате общих усилий Российская Ассоциация Управления Проектами (СОВНЕТ) была учреждена 25 октября 1990 года.
Основные вехи и результаты развития профессионального Управления Проектами в России.
• 1990 год, октябрь – Учреждение профессиональной Ассоциации управления проектами – «СОВНЕТ»;
• 1991 год, февраль – Вступление СОВНЕТ в Международную Ассоциацию УП, Швейцария, Цюрих;
• Международные симпозиумы по управлению проектами в России (Москва – 1991, 1993, 1995, 1999; Санкт-Петербург – 1997, всего свыше 1000 участников из России и около 500 из зарубежных стран).
• Участие российских специалистов и предпринимателей:
- во Всемирных Конгрессах: Флоренция 1992 год – 25 человек, Осло 1994 год – 35 человек, Париж 1996 год – 45 человек, Любляна 1998 год – 25 человек, Лондон, 2000 год – 6 человек.
- в ежегодных международных симпозиумах, конференциях и семинарах IPMA, PMI, APMI и других Форумах по управлению проектами за рубежом приняло участие свыше 300 российских специалистов.
• 1992 – 2000 год, в ряде образовательных программ по подготовке специалистов в области Проектного Анализа и управления проектами Института Экономического Развития Мирового Банка совместно с СОВНЕТ и другими российскими организациями приняло участие около 1600 специалистов.
• 1992 – 2000 год, подготовлено и издано свыше 20 наименований учебной и методической литературы по управлению проектами на русском языке в числе:
• Создание и функционирование новых консалтинговых и инжиниринговых фирм в России – свыше 50 организаций.
• В течение 6 лет успешно функционирует ежемесячный открытый Семинар СОВНЕТ «Теория и практика управления проектами», который посетило около 1000 участников.
• Начата подготовка специалистов с высшим образованием более чем в 50 ВУЗах России и СНГ, в т.ч. первые выпуски менеджеров проектов: ГТУ (Екатеринбург) –1999, ГУУ (Москва) – 2001 и др.
• Развитие цивилизованного рынка программных продуктов и услуг в России.
• Применение методов и средств управления проектами на практике: топливно-энергетический комплекс, инвестиционно-строительная сфера, информационные системы и телекоммуникации, ВПК, космос, инфраструктура и др.
• Подготовка и запуск национальной программы сертификации специалистов по управлению проектами в рамках международной системы сертификации IPMA. Первые сертифицированные российские менеджеры проектов. (Декабрь 1999 года – 11 человек; июнь 2000 года – 7 человек; октябрь 2000 года – 7 человек)
• Интеграция управления проектами с другими современными направлениями в области управления: стратегическое управление, корпоративное управление, антикризисное управление, реструктуризация предприятий и др.
Перспективы развития Управления Проектами в России.
За 10 лет созданы объективные предпосылки для широкомасштабного развития и применения управления проектами в России. Для обеспечения развития необходимо:
• Создать систему мотивации и стимулирования использования управления проектами в целях преобразования экономики и общества в России. Такая система потребует не только общественной, но и государственной поддержки.
• Интенсифицировать профессиональное образование в области управления проектами, имея в виду, что до 2005 года стране необходимо не менее 25 тысяч молодых специалистов по управлению проектами, в т.ч. развитие дистанционного образования.
• Интенсифицировать переподготовку и повышение квалификации руководителей всех уровней для освоения методологии и средств управления проектами.
• Ввести специальность управления проектами в профессионально-квалификационный перечень специальностей Минвуза и ВАКа.
• Развивать и интенсифицировать деятельность по национальной сертификационной программе для специалистов по управлению проектами с подключением к ней региональной сети СОВНЕТ.
• Подготовить и издать стандарты, нормативные документы и учебную литературу для обучения и сертификации специалистов по управлению проектами.
• Издание специализированных журналов и рубрик в журналах по управлению проектами.
• Содействовать созданию сети региональных отделений СОВНЕТ и учебных центров по управлению проектами на всей территории России.
• Содействовать участию в международном сотрудничестве и кооперации по всем аспектам управления проектами, в т.ч. с международными профессиональными организациями и институтами, национальными организациями и проектно-ориентированными транснациональными и национальными компаниями.