Кроме того, клиента, попавшего в внутрибрендинговое глобальное пространство, существенно легче превратить в лояльного данному бренду, поскольку разочарование клиента в качестве или конкурентоспособности одной туристической услуги в составе турпродукта может быть компенсировано неожиданно высоким качеством и конкурентоспособностью другой, а это может вывести в позитивную зону общее впечатление потребителя от туристического продукта под данной торговой маркой. К примеру, клиента купившего туристический продукт глобального бренда «Х», может не порадовать качество авиаперевозки, но в целом оставить довольным качество гостиничных услуг, входящих в состав «Х». В результате поездки, общее впечатление потребителя и его отношение к туристическому бренду «Х» может остаться позитивным, что и сформирует клиентскую лояльность.
Следовательно, эксплуатация глобального туристического бренда способствует росту мобильности компании в наращивании клиентской базы. Если традиционный туристический оператор, в случае предложения неконкурентного туристического продукта, навсегда потеряет лояльного клиента, то, например, туристический оператор, входящий в состав глобального бренда, сможет «наверстать» низкую конкурентоспособность своего туристического продукта за счет услуг, например, отеля или экскурсовода на далеком зарубежном курорте.
Наконец, глобальные туристические бренды позволяют транснациональным туристическим корпорациям осуществлять в принципе невозможные для малых и средних предприятий маркетинговые стратегии. Так, ТНК может увеличить возможности собственной диверсификации за счет создания (или приобретения) внешне независимого бренда, основанного на отличных принципах и потребительских ценностях, что позволит включить в общий ассортимент туркорпорации кардинально отличающиеся по качеству и цене туристические предложения без ущерба для дифференциации и позиционирования отдельных управляемых ТНК брендов. Оперируя различными брендами, например, гостиничных цепей, ТНК может создавать видимость конкурентной борьбы между ними, чем повышать не только собственную конкурентоспособность, но и стимулировать нелояльных потребителей (как известно в маркетинге, любой не лояльный потребитель желает самостоятельно осуществлять выбор на потребительском рынке, руководствуясь индивидуальными предпочтениями). Обладая глобальным брендом, корпорация упрощает себе выведение на региональные рынки любых инновационных продуктов, увеличивая долю туристов – новаторов (которая согласно классикам маркетинга, составляет в среднем от 13 до 18%) за счет лояльных покупателей до 30-50%. Это позволяет корпорации стремительно наращивать окупаемость и инвестиционную привлекательность инновационных проектов в отрасли.
Ввиду того, что наличие бренда в настоящее время не только приятное дополнение к бизнесу, но и решающий фактор туристического производства и наращивания собственной конкурентоспособности (причем в глобальных масштабах), бренды становятся весьма ценным и поэтому дорогим нематериальным активом корпораций, существенным поводом для мега-сделок в сфере слияний и поглощений, решающим инструментом для обеспечения эффективной экспансии на зарубежные туристические рынки.
Любая современная туристическая ТНК по сути – мультибрендинговая компания, которая, руководствуясь потребительскими предпочтениями, лояльностью и особенностями потребительского спроса, одновременно управляет большим набором специализированных брендов, обладающих структурой и содержанием, меняющимися в зависимости от географии деятельности корпорации (на каждом региональном рынке ТНК может акцентировать большее внимание на конкретном бренде), а также ее предложения (для каждого вида путешествий корпорация может предлагать услуги компаний, работающих под различными брендами).
В современных условиях, благодаря достижениям экономической, культурной и социальной глобализации, в целом наблюдается тенденция сокращения количества эксплуатируемых корпорациями брендов – одни бренды усиливают свои позиции, превращаясь в глобальные, другие – управляемо стагнируют (за счет планомерной передачи клиентов в пользу развивающихся). К примеру, придя на рынок Польши, немецкая транснациональная корпорация TUI первое время сохраняла туристические бренды поглощенных польских туристических операторов, повышая эффективность своей экспансии за счет уже сложившегося у них круга постоянных покупателей. Однако за счет того, что TUI, в отличие от поглощенных компаний создавала для потребителей глобальное внутрибрендинговое пространство, уже по истечении первого года работы на польском рынке, необходимость сохранения брендов польских компаний отпала. TUI планомерно переводила под единый бренд все поглощенные компании, сохраняя столь необходимую для учета патриотических мотивов потребителей приставку (обязательно на родном для потребителя языке), например, TUI- Polska. Аналогичным образом, компания поведет себя и в России, заменив в скором времени бренд поглощенного «Мостравела» на, например, TUI – Россия.
Причин для дифференциации брендов, управляемых ведущими ТНК, несколько. Прежде всего, это банальная экономия средств на продвижение и поддержку туристических брендов. Безусловно, что более эффективным будет продвижение пяти – десяти глобальных брендов, чем сотни, из которых в действительности глобальными является не более десятка. К примеру, продвигать на мировом туристическом рынке бренд TUI с многочисленными национальными приставками гораздо проще (все-таки ведущей фразой в марке остается TUI), чем продвижение сотни мостравелов, каждый из которых известен только в пределах, в лучшем случае, одного государства, вовлеченного в транснациональное туристическое производство.
Во-вторых, одновременное оперирование многочисленными туристическими брендами затрудняет процесс их идентификации потребителями, а следовательно, снижает эффективность корпоративных программ лояльности. Когда за потребителя одновременно сражаются десять брендов (причем из них семь могут принадлежать одной корпорации), клиент может просто «потерять ориентацию» на рынке, тем самым, сократив стоимость каждого из конкурирующих за его предпочтение брендов. Логичным в этой ситуации является концентрация усилий корпорации на продвижении одного, но максимально учитывающего индивидуальные потребности потребителя маркетингового продукта.
В-третьих, далеко не все эксплуатируемые одной ТНК туристические бренды способны стать глобальными в сравнительно короткий срок, ведь как и все остальные активы, они могут различаться по эффективности своего использования в производственном процессе. Следовательно, управляющая брендом компания может, основываясь на собственном видении тенденций конкурентной борьбы как в глобальном, так и региональном масштабе, может выбирать наиболее перспективный бренд, инвестировать средства в его развитие и устранять из портфеля нематериальных активов менее перспективные бренды (ликвидируя их или продавая конкурентам).
Второй и третий источники гипер-присутствия туристических ТНК основывается на их возможности организации непосредственного выхода практически на любой региональный как потребительский рынок, так и рынок поставщиков туристических услуг.
Выход на рынки и к национальным каналам сбыта для формирования конкурентоспособности туристической ТНК имеет крайне важное значение по ряду причин.
Во-первых, туристическая корпорация получает возможность, привлекая целевые «эталонные» группы покупателей (например, студенты колледжей южных индийских штатов или топ-менеджеры нефтяных компаний Ближнего Востока), компания может «обкатать» любой новый туристический продукт, подготовив тем самым платформу для его дальнейшего глобального продвижения.
Во-вторых, различные рынки могут иметь стратегическое значение по своему размеру и возможности амортизации расходов на развитие. К примеру, туристические рынки стран Западной Европы традиционно привлекательны для американских гостиничных цепей или авиакомпаний и наоборот.
В-третьих, рынок может быть стратегическими и, следовательно, важным в битве за глобальное опережение из-за темпов его роста или потому, что он предлагает перспективу роста. Так, современный туристический рынок Китая или России – приоритетные для западных корпораций ввиду колоссальных перспектив их роста в будущем, ведь по статистике, в 2013 году каждый седьмой (к 2020 году – каждый пятый) международный путешественник в мире будет иметь китайский паспорт, а Россия к 2015 году сможет ежегодно поставлять на мировой туристический рынок более 25 миллионов своих граждан[74].
Региональный рынок также может быть стратегически важным, если он предлагает доступ к основным рынкам сбыта конкурирующих компаний. Разместившись на нем, транснациональная корпорация получает возможность для реструктуризации доходов конкурентов и подрыва их преимуществ. Так, еще сравнительно недавно японское туристическое производство начало стремительно развиваться (вследствие как культурных трансформаций в традиционно инертном и консервативном японском обществе, а также политики государства, направленной на стимулирование выездного туризма), однако крупные туристические корпорации Страны Восходящего Солнца были на корню погублены западными корпорациями в тот самый момент, когда количество туристов-японцев, покидающих архипелаг сравнялось с величиной спроса на внутренний туристический продукт. Ведущие европейские и американские компании проникли на японский рынок с максимально конкурентными предложениями отдыха как в экзотических для японцев государствах Европы и Ближнего Востока, так и в более традиционных для выездного туризма дестинациях (Таиланд, Филиппины, Индонезия, США). Конкурентные преимущества западных ТНК перед лишь только начинавшими осваивать азы международного туристического производства японскими компаниями были колоссальны, что-либо полностью разорило туроператоров страны, либо ограничило географию их деятельности в Китае, Южной Корее, некоторых странах ЮВА и (в настоящее время) на Дальнем Востоке РФ.