Туристические ТНК третьего типа (поколения) представляют собой корпорации с ярко выраженной ведущей ролью туроператорского и турагентского секторов. Крупные туроператоры, ранее совершавшие выход на транснациональный уровень деятельности, благодаря гостиничному и транспортному бизнесу, теперь способны к самостоятельной транснационализации. Переход к новой форме туристических ТНК стал возможен благодаря не только существенному улучшению финансового положения туристических предприятий, но повышению интереса инвесторов к этому виду бизнеса. К 90-м годам ХХ века начинает весьма высоко цениться нематериальный ресурс туроператоров (бренд, наличие постоянной клиентской аудитории и агентской сети), который превращается в залог успеха практически любого инвестиционного проекта в сфере туристического производства.
Туроперейтинг в 90-х годах окончательно становится транснациональным и практически независимым от экспансии гостиничных цепей или транспортных предприятий. Туроператоры самостоятельно определяют направления и инструменты своей транснационализации, постепенно охватывая новые и новые рынки. Распространение информационных технологий, сделавшее возможной связь между многочисленными офисами туристических компаний и огромным количеством их поставщиков; проявление последствий не только экономической, но и культурной глобализации, многократно увеличивших стоимость глобальных туристических брендов, а также вызвавших очередной всплеск спроса на стандартные, массовые туры (в том числе и на рынках развивающихся государств) полностью оформили ведущую роль туроператоров в туристических ТНК.
Туроператорский бизнес в рамках ТНК в конце 80-х годов начинает экспансию в отношении поставщиков. Желание повысить конкурентоспособность в глобальном масштабе, в основе которой традиционно низкая цена и гарантии высокого качества туристических услуг, стимулирует крупных туроператоров к приобретению гостиничных и транспортных предприятий, то есть росту вниз – «даун-стриму», свойственному, например, для промышленных транснациональных компаний. Такая экспансия позволяет туристическим операторам достигать минимальных издержек туристического производства за счет предоставляемых транснационализацией возможностей использования трансфертного ценообразования, эффективного налогового планирования, оптимизации бизнес-процессов, а за счет исключения независимых посредников (в лице поставщиков) существенно увеличивает гарантии качественного предоставления туристических услуг. Более того, транснациональный туроператор получает дополнительные преимущества роста стабильности на многофакторном и динамичном туристическом рынке, и даже определенной независимости[7].
Справочно.
Последние несколько лет туристический бизнес Европы переживает период трансформации. Крупные туроператоры стремятся стать еще больше и расширяют сферы своей деятельности, внедряясь в другие виды бизнеса, в частности скупая чартерные авиакомпании или создавая свои собственные. Этот процесс изменяет расстановку сил на европейском чартерном рынке, в огромной степени завязанном на туристические перевозки. Обостряется конкуренция с «дешевыми» регулярными авиаперевозчиками, которые зачастую внедряются в сектора, традиционно обслуживаемые чартерами.
Похоже, бурный процесс консолидации и вертикальной интеграции, характерный для европейского рынка туристических услуг и чартерных перевозок в последние годы, наконец-то начинает стабилизироваться. Сегодня в списках 50 крупнейших чартерных авиакомпаний мира доминируют английские и германские перевозчики, и в нем за последние пару лет не произошло существенных изменений, не считая смены владельцев компаний. Последняя крупная сделка зафиксирована в 2000 г., когда немецкий конгломерат Preussag приобрел одного из самых «весомых» туристических операторов Великобритании, компанию Thomson, и купил пакет акций французского туроператора Nouvelles Frontieres. «Французская» сделка была направлена на то, чтобы обеспечить Preussag доступ к авиакомпании Corsair, которая специализируется на дальнемагистральных перевозках, в то время как покупка Thomson означала контроль над Britannia Airways.
Несмотря на затишье в процессе слияний, некоторые изменения в уже сформировавшихся группах все же происходят. Например, в сентябре 2001 г. компания Preussag, дочерними подразделениями которой являются авиакомпании Britannia (Великобритания) и Hapag-Lloyd (Германия), начала продвижение нового бренда для своего туристического отделения, в состав которого и войдут эти две авиакомпании. Новая группа получила название World of TUI, при этом прежние торговые марки пока сохранены. В будущем их заменит символ World of TUI. Кроме того, раскраска самолетов этих авиакомпаний станет одинаковой, так что единственным различием будут названия авиакомпаний Britannia и Hapag-Lloyd.
По материалам: RATA-news
Туристические ТНК третьего типа (поколения) отличаются:
· рассмотрением рынка и конкурентных позиций в планетарном масштабе;
· хорошим знанием своих конкурентов и методов ведения глобальной конкурентной борьбы;
· осуществлением деятельности в общемировом или крупном региональном масштабе;
· направлением значительной части своих прибылей на научные исследования, прежде всего, в области технологического и кадрового обеспечения туристической деятельности;
· координацией функционирования своих филиалов на основе современных информационных технологий;
· гибкой организацией каждого отдельного производства компании, адаптивностью ее структуры к постоянно меняющимся условиям международного производства;
· интегрированием своих предприятий и производственных филиалов в единую международную сеть управления;
· заключением интеграционных соглашений с другими ТНК, работающими преимущественно в сфере туристического производства.
Таким образом, туристические ТНК третьего поколения характеризуются приоритетной ролью в структуре их бизнеса туроператоров и турагентов, а также начавшейся экспансией, прежде всего, туроператоров в направлении гостиничных цепей, транспортных компаний и иных важнейших поставщиков туристических услуг (связная диверсификация).
Переход к новому поколению туристических ТНК был связан с распространением несвязной диверсификации среди стратегий транснациональных компаний в сфере туризма, заключавшейся в приобретении материнскими компаниями иных видов бизнеса, практически ничем не связанных с туристическим производством. Экспансия туристических ТНК в иные виды хозяйственной деятельности была вызвана, с одной стороны, упрочением их рыночных позиций, а также наличием финансовой платформы для осуществления крупных сделок по слиянию и поглощению, с другой - требованием все большей независимости туристических ТНК от колебаний на мировых рынках, косвенно определяющих состояние туризма в регионах или в планетарном масштабе.
В деятельности ТНК четвертого поколения исключительную роль начинают играть банковские и финансовые институты. Становится нормой, когда обязательным элементом в составе туристической ТНК являются финансовые структуры, осуществляющие в международном масштабе операции по поглощению и слиянию с другими компаниями, лизингу, кредитованию и инвестированию.
Ставшие глобальными туристические ТНК последовательно проводят стратегию образования крупных групп, объединяющих производственные, торговые и финансовые компании. Однако помимо экономических альянсов крупных и крупнейших ТНК между собой, транснациональные глобальные компании усиливают взаимодействие с предприятиями среднего и малого бизнеса как в стране базирования, так и с зарубежными партнерами. В частности, расширяется сеть субподрядных связей туристических ТНК с мелкими фирмами, успешно выполняющими функции по поиску и внедрению новых технологий в туристическое производство, самостоятельной разработке новых типов туристического продукта, поддержанию материально-технической базы туристической деятельности и так далее. Развитие разветвленной системы субподряда позволяет туристическим ТНК осуществлять аутсорсинг, то есть освобождаться от многих незначительных и нерентабельных для них операций или функций, сосредотачиваться на наиболее перспективных и требующих крупных капиталовложений видах деятельности.
По мнению известного американского специалиста в области менеджмента П. Дракера, будущее принадлежит предприятиям среднего размера (от 200 до 4000 занятых), достаточно малым, чтобы оставаться гибкими, и достаточно большими, чтобы инвестировать крупные суммы и внедрять новшества[8]. Вот почему туристические ТНК наряду с укрупнением и диверсификацией, отказываются от гигантомании при создании производственных единиц, оптимальный размер которых уменьшается, а уровень специализации возрастает. По мнению некоторых отечественных ученых, ТНК «теряют вес», то есть становятся менее громоздкими, но «наращивают мускулы» - становятся сильнее за счет все большей гибкости и маневренности[9].
В четвертом поколении туристические ТНК становятся активными участниками многочисленных сделок по слиянию и поглощению, однако не в роли объекта, а покупателя. Направлением для слияний и поглощений выступает уже не традиционный «даун-стрим», в результате которого ТНК приобретает права на управление основными поставщиками, а виды бизнеса, воздействующие на эффективность функционирования компаний-поставщиков, а следовательно, являющиеся макро-факторами внешней среды туризма. При проведении стратегии несвязной диверсификации используются общие клиентские, финансовые, технологические и сервисные платформы.