В сфере взаимодействия с клиентами туристические ТНК также используют инструменты построения сетевых структур, формируя, например, клубы постоянных клиентов, программы клиентской лояльности, подключая клиентов к распространению информации о туристическом продукте корпорации на условиях комиссионного вознаграждения и так далее. Многопрофильной и диверсифицированной корпорации, каковыми в настоящее время являются туристические ТНК, проще реализовывать выше приведенные мероприятия на практике – им есть чем завлечь и удержать клиента, сделать его постоянным. Мелкий туристический оператор не сможет предложить своим постоянным клиентам, например, скидки, распространяющиеся на отели не одной, а нескольких гостиничных цепей, на тарифы нескольких крупных авиакомпаний, на покупку тура практически в любую страну мира, на ужин в соседнем ресторане, или, наконец, на продукты сети супермаркетов или услуги заправочных станций. Туристической транснациональной корпорации это по силам, как и по силам, например, существенно поощрять партнеров, «выращенных» из бывших клиентов.
Сетевое взаимодействие с клиентами – неотъемлемая часть функционирования любой туристической транснациональной корпорации. Круг их постоянных клиентов исчисляется миллионами человек в десятках стран мира и каждому из них ТНК имеет что предложить с целью наращивания интенсивности дальнейшего потребления своей продукции.
В отношениях с государственными структурами ТНК также может выстроить нечто подобное сети – внедрение корпоративных интересов в государственный аппарат становится возможным в случае, если компания найдет одну единственную «брешь» в созданном законом барьере, отделяющем бизнес от власти. Таким барьером становится лояльный корпоративным целям чиновник, который в дальнейшем, мотивированный средствами поощрения, исходящими от правления ТНК или ее структурного подразделения, организует целую систему лоббирования интересов туристической корпорации в государственных или муниципальных структурах. Очевидно, что чем выше должность, уровень принятия управленческих решений чиновника, превратившегося в лазейку для ТНК, тем более разветвленную сеть «продавливания» корпоративных интересов в органах власти он создаст.
Таким образом, современные туристические ТНК, создавая внутреннюю сетевую структуру и сетевые взаимодействия с внешней средой, создают собственный рынок, который сегодня из-за размеров современных корпораций и их гипер-присутствия, можно считать основной частью глобального. Этот внутрикорпоративный рынок защищен от возможного негативного воздействия извне (конкуренты, колебания потребительского спроса, государственное регулирование) благодаря преимуществам локализации и проникновению корпоративных интересов в деятельность контрагентов корпорации, также основанному на сетевых принципах.
Корпорации «опутывают» мировую экономику и глобальный рынок.
Однажды войдя в сетевую структуру ТНК клиент имеет перед собой два пути – наращивать интенсивность потребления многочисленных товаров и услуг корпорации, пользуясь предоставляемыми льготами и поощрениями, либо преодолеть выходные барьеры (связанные, например, с затратами клиента на поиск информации о конкурентах ТНК, с риском, вызванным со сменой продавца и т.д.) и выйти из сети. Клиенты, ведомые экономическими интересами выбирают первый, более простой и не требующий затрат путь.
Сотрудничающие с туристическими ТНК представители государственной или местной власти также могут покинуть сеть только с лишением занимаемой должности во властных структурах.
Наконец, представители МСП, получившие доступ к ресурсам сети ТНК, никогда не будут просто так «отпущены» на волю. Для них также будут созданы высокие выходные барьеры, отсекающие возможности для дальнейшей самостоятельности.
Так, например, все современные гостиничные цепи или агентские сети, привлекающие новых участников на основе договора франшизы, обязательно включают в договор пункт о том, что франчайзи обязуется прекратить профильную предпринимательскую деятельность (гостиничный или туристический бизнес) после расторжения или окончания срока действия договора. Таким образом, франчайзеры, выступающие от имени ТНК, защищают корпоративные интересы, требуя взамен доступа к ресурсам ТНК вечного стратегического партнерства с МСП.
Вместе с тем, в функционировании сетевой структуры ТНК можно выделить и ряд специфических слабых мест. Это, прежде всего, угрозы, связанные с:
· возможным ростом специализации и концентрации на ключевых проектах ТНК и недооценкой не занятых в основных проектах структурных подразделений и зон бизнеса;
· отсутствием четкой регламентации горизонтальных связей внутри корпорации, возможностью использования коммуникационных каналов не по назначению или с низкой степенью эффективности;
· возможностями неадекватного реагирования работников на применение автоматизированного и компьютеризированного контроля со стороны Правления корпорации;
· чрезмерной зависимостью результатов от кадрового состава (особенно менеджеров), рисков, связанных с текучестью кадров;
· возможностями чрезмерного усложнения сетевой структуры;
· перспективами включения структурного подразделения одной корпорации в сеть корпорации конкурента по причине слабого централизованного контроля, что способно привести к распылению ресурсов туристической ТНК и снижению ее конкурентоспособности на глобальном туристическом рынке.
Тем не менее, несмотря на угрозы, сетевая организационная структура туристических корпораций максимально адаптирована требованиям динамичного туристического рынка.
3.1. Корпоративный центр: современная структура и функции
Развитие современного бизнеса предполагает обладание предприятием определенными компетенциями, более того, компетенции сегодня признаны важнейшим условием функционирования коммерческой фирмы. Под компетенциями понимаются знания и умения для получения, использования и воспроизводства ресурсов[58].
Различия между ресурсами развития компании и компетенциями заключается в том, что ресурсы связаны с наличием активов, а способности – с выполнением действий. Компетенции также отличаются от ресурсов тем, что они развиваются во время использования, становясь все более сложными и трудными для подражания.
Корпоративный центр, как высший орган корпоративной власти и представитель интересов корпорации или ее владельцев, должен обладать корневыми компетенциями, заключающимися, прежде всего, в ноу-хау, системах, поддерживающих надежность процессов производства и сбыта, особых внешних контактов и связей. В табл. 3.1 и 3.2 приведены, соответственно, структура и приемы развития корневых компетенций некоторых ТНК[59].
Как правило, корневую компетенцию, какой бы уникальной и эффективной она не была, невозможно поддерживать вечно – конкуренты могут ее скопировать и обернуть против «родителя», конъюнктура и условия реализации компетенции могут существенно измениться и так далее.
Таблица 3.1
Структура корневых компетенций отдельных ТНК
| Компания | Ноу-Хау | Системы | Особые отношения |
| Cendant | Глобальная Дистрибьютерная Система | Надежный производственный процесс, достигаемый через программу обучения на рабочем месте. Инновационность. | Отношения с американскими банками |
| Rezidor SAS | Новаторский дизайн и архитектура | Экспансивный рост, лидерство на новых рынках. Высокие этические стандарты. | Устойчивые связи с авиакомпаниями, туристическими предприятиями |
| Boeing | Гибкий дизайн и процесс сборки самолета | Международная система интеграции деталей | Устойчивые отношения с поставщиками позволяют быстро менять дизайн изделий |
Таблица 3.2
Приемы развития корневых компетенций
| Ноу-хау | Системы | Особые отношения |
| Пренебрегай устоявшимися представлениями о технологических ограничениях | Создавай и поддерживай культуру фирмы, в которой ненавидят халтуру | Покупай иные фирмы вместе с их «особыми отношениями» |
| Используй диапазон развивающих задач и жестких сроков для мотивации персонала | Постоянно находи действия, которые следует передать на аутсорсинг, и отыскивай наиболее надежных поставщиков | Используй надежность своих процессов для достижения «особых отношений» |
| Привлекай ресурсы на ранней стадии развития идеи | Постоянно прислушивайся к потребителям | Используй «особые отношения» с одним партнером для достижения подобных отношений с другими партнерами |
В современных условиях важно не столько обладание компетенциями, сколько создание системы приемов, поддерживающих стабильность качества тех или иных процессов.
Корневые компетенции в многопрофильной транснациональной компании не являются всего лишь суммой компетенций входящих в ее сетевую структуру бизнесов. Корневые компетенции ТНК отличаются от этой суммы на существенную величину – корневые компетенции корпоративного центра, то есть родительские способности, которые можно представить как возможности добавлять стоимость входящему бизнесу, а также извлекать стоимость из входящего бизнеса.