ВАО «Интурист» приобрело долю в авиаброкерской фирме «Мегаполюс-Авиачартер», занимающейся организацией чартерных рейсов за рубеж. По оценке участников рынка, 51% долей в «Мегаполюс-Авиачартере» обошелся покупателю не более чем в $2 млн. Руководство «Интуриста» сообщило, что таким образом ВАО, лидер на рынке приема иностранцев в России, намерено усилить позиции на выездных направлениях.
Стало известно еще об одной сделке. Байкальский банк Сбербанка РФ приобрел у «Иркутскэнерго» 50% акций ООО «Гранд Байкал», крупнейшего туроператора Восточной Сибири. Созданная в 2002 году компания «Гранд Байкал» владеет крупными базами отдыха, пансионатами и санаториями в Иркутской области и Бурятии, гостиничным комплексом и собственным флотом на Байкале. За 50% акций ЗАО «Гранд Байкал» Байкальский банк Сбербанка заплатил €5,5 млн.
По мнению экспертов, консолидация выездного рынка и укрупнение работающих на нем компаний займет от трех до пяти лет. Финансовые вливания потребуются туроператорам уже в ближайшем будущем не только для того, чтобы расширить бизнес, но и для того, чтобы сохранить позиции.
Справочно.
Туристическая компания «Инна тур» официально заявила о том, что Национальный Резервный Банк (НРБ) решением кредитного комитета одобрил выдачу банковской гарантии для компании вместо гарантии «Гута-Банка» на сумму $3,5 млн. Решение было принято всего за три дня, хотя обычно подобная процедура занимает несколько недель. В официальном пресс-релизе говорится, что подобная быстрота обусловлена заинтересованностью в сотрудничестве с туркомпанией. На фоне ситуации с «Гута-Банком» подобное решение многие характеризуют как непосредственный интерес НРБ к «Инне тур». Однако и банк, и компания утверждают, что ни о каком дальнейшем сотрудничестве речь пока не идет. Правда, в НРБ все-таки не исключают, что в какой-то момент банк может заинтересоваться идеей покупки туристического актива.
Компания «Инна тур» с 2001 года она входит в состав финансово-инвестиционной ассоциации «Группа ГУТА». Сейчас компания располагает сетью из 197 субагентов и 12 офисов, работает с компаниями «Аэрофлот», «Сибирь», «Пулково», «Трансаэро», «КрасЭйр», Транспортной клиринговой палатой и 37 зарубежными авиакомпаниями. По итогам 2003 года оборот компании составил $133 млн., из которых $43 млн. пришлось на туризм и корпоративное обслуживание, а еще $90 млн. – на авиабизнес. Когда «Гута-Банк» приостановил свою деятельность, компания перешла на обслуживание в Сбербанк и НРБ. При этом НРБ поручился в «Аэрофлоте», что предоставит компании гарантии по продажам билетов на чартерные и регулярные рейсы.
Финансовая поддержка НРБ позволит компании «Инна тур» не только поддержать текущие операции, но и серьезно расширить бизнес продажи авиаперевозок и корпоративного обслуживания. При этом компания намерена перевести в НРБ все свои основные финансовые потоки.
По материалам: RATA-news
Первые итоги процесса укрупнения отечественного туррынка можно подводить уже сейчас. Наиболее драматичные изменения произошли за последние годы на массовых направлениях – турецком, испанском, египетском. Рейтинг «Банко» по египетскому направлению по итогам зимнего сезона 1998/99 года возглавляли три фирмы, которые поделили между собой 29,9% голосов турагентств. В него попали 19 компаний. По итогам 2005/06 в рейтинге остались всего шесть из них. При этом 33% голосов турагентств достались Тez-tour. Схожая ситуация и на других массовых направлениях.
Участники рынка отмечают, что достичь подобных результатов сегодняшним лидерам рынка удалось не без помощи финансовых структур. По их словам, инвесторов, вложивших деньги в турбизнес, сегодня гораздо больше, чем может показаться. Чтобы остаться в бизнесе, многие крупные туроператоры, отправляющие туристов за рубеж, продали часть своих компаний либо взяли кредиты под залог акций[36].
Наконец, на туристическом рынке появились примеры горизонтальной интеграции, целью которой, прежде всего, является оперативное создание эффективной многопрофильной компании, взамен длительного самостоятельного освоения новых направлений туристического рынка.
Так, слились туристические операторы «Эрцог» и «Регулос», принципиально отличавшиеся в профилях своей деятельности (компания «Эрцог» ориентировалась в большей степени на горнолыжный туризм, а «Регулос» - на отправку туристов в ОАЭ и Хорватию). В результате слияния была сформирована многопрофильная, хорошо сбалансированная и конкурентоспособная туристическая фирма, имеющая возможность работать круглый год сразу по нескольким направлениям.
Справочно.
Имеются сведения о слиянии двух крупнейших российских компаний по въездному туризму – ВАО «Интурист» и «Академсервис ДМС».
По взаимной договоренности между ВАО «Интурист», его основным акционером АФК «Система» и «Академсервис ДМС» ведутся переговоры о возможном объединении, основная цель которого – консолидация усилий для увеличения потока иностранных туристов в Россию, проведение согласованной ценовой политики, совместных рекламных и имиджевых мероприятий. На данном этапе определяются возможные формы сотрудничества, варианты финансовых и юридических взаимоотношений. Точные сроки принятия окончательного решения пока не известны
По материалам: RATA-news
Наметилась также тенденция трансформации принципов строительства агентских сетей. Если еще сравнительно недавно агентские сети преследовали единственную стратегию экстенсивного роста, с обязательным выходом в регионы, то с 2005 года ведущие агентские системы объявили о сдвиге приоритетов в сторону качества и эффективности сотрудничества между корпоративными единицами.
Так, сеть бюро путешествий «Куда.ру», приняла решение повысить роялти для своих франчайзинговых агентств. В зависимости от объемов агентства, а также других условий повышение составит не менее 50%, при этом годовой взнос агентства вырастет с $10 тыс. до $20 тыс. Этот шаг объясняется большими затратами на рекламу, на поддержание имиджа и стандартов сети.
Среди мотивов, объясняющих столь принципиальное изменение, выделяется, прежде всего, рост расходов сети на повышение уровня стандартов и узнаваемости самой марки.
Не скрывается и вторая цель такого решения - сокращение числа агентств. Сеть больше не заинтересована в хаотическом росте франчайзинговых агентств. Сейчас компания имеет 34 своих агентства и 120 - франчайзинговых. По планам «Куда.ру», через год сеть должна располагать 250-300 офисами продаж, из них на франчайзи будет приходиться не более 10%. «Куда.ру» будет открывать собственные офисы продаж или совместные с региональными игроками предприятия там, где раньше этой сети не было. Совсем недавно, например, центральный офис и 5 офисов продаж уже появились в Санкт-Петербурге.
Нельзя сказать, что это стало неожиданностью на рынке. Об ужесточении франчайзинговой политики руководство сети регулярно предупреждало. Тем не менее, для большинства агентств оно оказалось громом среди ясного дня. Руководство «Куда.ру», считает свои расходы на рекламу, но в раскрутке бренда есть и агентские деньги, ведь в 2004-2005 годах головной офис вообще рекламой не занимался, а бренд «Куда.ру» фактически «тянули» на себе те самые франчайзинговые агентства, от которых сеть теперь хочет избавиться. Судя по реакции агентств, многие из них сейчас решают: уйти или остаться в сети. Не для всех $ 20 тыс. в год - посильные деньги.
То, что «Куда.ру» «дрейфует» в сторону собственных агентств и повышает роялти для франчайзинговых, говорит о ее серьезных намерениях развивать розничный бизнес. Свои сети гораздо более управляемы и контролируемы, да и консолидация на туристическом рынке России сегодня жизненно необходима, прежде всего, в свете проявления к нашей стране интереса со стороны ведущих зарубежных ТНК.
Явное столкновение интересов российских туристических компаний с западными корпорациями определенным образом стимулирует и трансформацию в сфере корпоративного управления в национальном туристическом бизнесе.
Российская модель корпоративного управления многими специалистами по менеджменту выделяется в принципиально отличную от, например, японской или немецкой. Так, некоторые специалисты по корпоративному менеджменту выделяют несколько особенностей отечественной системы корпоративного управления (табл. 1.3). [37]
В России создание туристических корпораций до недавних пор происходило исходя из «наличных возможностей». Прежде всего, исходя из объема располагаемых финансовых ресурсов группы, создающей компанию, имеющейся в стране или регионе структуры нераспределенных либо доступных для приобретения производственных активов необходимого профиля и качества, возможностей создания и кадрового наполнения новых недостающих производственных единиц, потенциала собственников и т.д.
Содержание этих «наличных возможностей» в России после разрушения административно-плановой экономики в большинстве случаев оказалось бессистемно приватизированным.
Таблица 1.3
Сравнительная характеристика российской модели управления акционерным обществом и основных моделей корпоративного управления
| Сходства между российской и англо-американской моделями управления | Сходства между российской и немецкой моделями управления | Сходства между российской и японской моделями управления |
| Треугольник управления акционерным обществом. Защита прав акционеров, не имеющих контрольного пакета акций (например, кумулятивное голосование). Многосторонний мониторинг (т.е. аудиторская комиссия и ревизионная комиссия) Личные контакты директоров играют важную роль при выборе кандидатов в совет директоров. Инвестиционные фонды внутри страны являются основными внешними акционерами в обеих странах | Особое внимание уделяется долгосрочному контролю над предприятием, а не краткосрочной прибыли. Банки играют двойную роль – в качестве кредиторов и акционеров (так называемые универсальные банки) Структура владения акциями похожа: российские компании являются одними из крупнейших акционеров в российских АО; немецкие компании владеют большей частью акций в немецких АО. | Треугольник управления акционерным обществом. Особое внимание уделяется долгосрочному контролю над предприятием, а не краткосрочной прибыли. Банки играют двойную роль – в качестве кредиторов и акционеров (так называемые универсальные банки). Сети кейрецу, возглавляемые банками (финансово-промышленные группы), существуют на обоих рынках. |
| Различия между российской и англо-американской моделями управления | Различия между российской и немецкой моделями Управления | Различия между российской и японской моделями управления |
| Роль Государственного комитета по управлению имуществом в России и отсутствие государственного владения американскими АО. Появление в России финансово-промышленных групп (типа сети кейрецу). Российские банки универсалы, американские – нет. В соответствии с законом генеральный директор в России не должен одновременно быть председателем совета директоров; в США или Великобритании такого требования нет. | Российские АО используют треугольник управления; немецкие АО – двустороннее управление. Российские АО имеют право изменить размер совета директоров; размер наблюдательного совета в Германии установлен законом. Иностранцы владеют 19% всего немецкого акционерного капитала, но они еще не имеют значительного веса в управлении немецкими АО. Инвестиционные фонды внутри страны являются основными акционерами в России, а в Германии – нет. | Работники предприятия могут и не представлять большинства в совете директоров российского АО; в большинство японских советов входят только внутренние представители. Иностранное владение акциями российских АО незначительно, иностранцы же играют определенную роль в советах директоров и правлениях тех АО, куда они входят; японские АО создали неформальные барьеры на пути иностранных акционеров. Инвестиционные фонды внутри страны являются основными акционерами в России; а в Японии - нет |
Но гораздо важнее была возникшая в ходе разрушения хозяйства советского образца системная экономическая неопределенность, лишающая туристическую деятельность гарантий устойчивости и бросающая хозяйствующих субъектов на собственный страх и риск. Причем ощущалась острейшая нехватка ресурсов для функционирования капитала, были катастрофически оборваны или деформированы кооперационные связи и цепочки создания туристического продукта, эффективно действовавшие в советский период централизованного туризма[38].