ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ - ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ
Кафедра Управления человеческими ресурсами
Гринь Евгений Викторович
III курс
Факультет менеджмента
327 группа
Реферат
ТЕМА: Проблема ухода персонала
Проверила: Зеленова О.И.
Москва 2005
Кладбища полны незаменимых людей
(Жорж Клемансо)
В современном бизнесе миграцией с одного места работы на другое уже никого не удивишь. Места работы меняет персонал всех уровней: от директоров компаний до низших специалистов. Но, если, в случае ухода последних, любая фирма вряд ли сильно пострадает, то уход руководителей или ключевых специалистов в какой-либо области может сильно ударить по конкурентоспособности. В своем реферате я хочу рассмотреть ситуацию, когда из компании уходит ценный специалист, а именно, обозначить возможные причины ухода, обосновать, стоит ли «уговаривать» его остаться и как это сделать.
Структура мотивов ухода квалифицированных специалистов и руководителей сотрудников имеет свою специфику, отличную от специфики ухода рядового персонала. Эта категория сотрудников оказывается чувствительна к более широкому спектру демотиваторов, среди которых отношения с топ-менеджментом и возможности профессионального развития.
В идеале сотрудник должен быть квалифицирован для выполнения порученной ему работы, мотивирован на ее исполнение и удовлетворен полученными результатами. Когда один из этих факторов перестает работать, то у сотрудника появляется желание уйти. Вкратце рассмотрим возможные мотивы ухода и дадим простейшие решения этих проблем:
1. Слишком высокая квалификация, отсутствие сложных заданий, недостаточный уровень полномочий делает работу в компании для руководителя или высококлассного специалиста неинтересной. Не находя достойного применения своим навыкам, он начинает подыскивать нового работодателя. Статистика показывает, что более 60% увольнений средних менеджеров из компании происходит по этой причине.
Соответственно, решение напрашивается само по себе – давать такому сотруднику более сложные задачи, повысить его в должности, возложить дополнительную ответственность. В конце концов, внедрение элементов матричной организационной структуры, когда работник определенную часть своего времени будет посвящать работе над каким-либо проектом, напрямую не связанным с его основными обязанностями, должно существенно повысить интерес к работе в компании.
2. Недостаточная квалификация для выполнения порученных обязанностей, напротив, делает работу слишком трудной. Сотрудник, который постоянно не справляется с поставленными перед ним задачами, испытывает стресс от ощущения собственной неуспешности. Признать открыто, что доверенная работа не по силам, способны лишь некоторые. Сотрудник, перешедший границу собственной компетентности, в большинстве случаев предпочтет перемену места работы понижению в родной компании. Часто преддверием ухода такого сотрудника является серьезная или длительная болезнь, которая и выдается потом за основную причину расставания с компанией.
В больших и диверсифицированных компаниях есть возможность перевести работника на другую должность, которая, возможно, ему более подходит (например, по личностным качествам), без формального понижения его в должности (необходимо, чтобы работник воспринял это ни как понижение, а как, например, снятие лишней нагрузки). Кроме того, также может помочь посвящение части рабочего времени работе над каким-либо проектом, с освобождением от части обязанностей, с которыми не справляется сотрудник.
К сожалению, в российских компаниях практика горизонтальной ротации сотрудников редка, компании предпочитают подбирать людей «со стороны». В тоже время в некоторых западных компаниях (а также во многих Японских) вообще введена такая практика, что работник обязан поработать на должностях примерно одного уровня в нескольких отделах компании.
3. Отсутствие ощущения достижения, видимых результатов работы также подрывает «боевой дух» специалистов и руководителей. Не многие люди способны долго работать, не видя отдачи от своего труда. У большинства возникает ощущение безысходности, бесполезности своей деятельности, и это заставляет сотрудников искать другую работу.
Простейшее решение этой проблемы – рассылка всем сотрудникам по электронной почте результатов деятельности компании, а также вклада в ее успех каждого отдела. Кроме того, у организации должна быть четкая цель, которую также необходимо донести до всех сотрудников, а также основывать систему премирования на степени достижения этой цели (например, это четко реализовано в «РАО ЕЭС России», где каждому подразделению четко ставятся 4-5 значений ключевых показателей, которых подразделение должно достичь в процессе своей деятельности). При этом желательно разбивать процесс достижения глобальной цели на этапы и для каждого этапа определять желаемые результаты, чтобы сотрудник видел, что его труд не пропадает.
4. Невозможность использовать какие-либо навыки сотрудника, которые он сам ценит. Наиболее типичные примеры – хорошее знание иностранного языка сотрудника или навыков программирования. Желание найти применение всем своим талантам может спровоцировать специалиста искать такое место работы, где эти навыки будут востребованы. Если руководитель знает, что у кого-то из сотрудников есть дополнительные умения, не используемые в его ежедневной работе, то имеет смысл давать ему время от времени небольшие задания, в которых они могут быть задействованы. Это позволит сотруднику почувствовать, что его ценят и что его таланты нужны организации.
5. Игнорирование идей и инициативы очень тяжело переносится как узкими специалистами, так и руководителями. Ведь они руководствуются самыми добрыми побуждениями и хотят, чтобы компания работала лучше. Нельзя отмахиваться от идей преобразований, необходимо рассмотреть их с сотрудником, обсудить плюсы и минусы инициативы и предложить усовершенствовать идею так, чтобы максимально нивелировать совместно выявленные недостатки. Иначе работники, творческий порыв которых постоянно игнорируется руководством, либо становятся безынициативными, либо покидают компанию. В этом случае компания лишиться людей, которые могли бы в будущем эффективно развивать бизнес и продвигать его вперед.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег демотивирует сотрудника. Депривация таких потребностей как внимание, уважение, признание не заставит себя долго ждать. Работа исключительно ради денег быстро превращается в каторгу. Даже отрицательная обратная связь воспринимается легче и «с благодарностью», нежели отношение к сотруднику и его достижениям как к пустому месту.
7. Отсутствие динамики развития компании и, как следствие, отсутствие возможностей личностного и профессионального роста. Эта проблема особенно актуальна для руководителей высшего звена. Даже приверженность корпоративным идеалам не удержит топ-менеджера, если у него не будет возможности для реализации профессиональных амбиций. Если причина ухода менеджера такая, то удержать его практически невозможно.
Все вышеприведенные методы направлены на предотвращение возникновения желания уйти из компании. Но что делать, если сотрудник уже, фактически, принял решение об уходе и подыскивает (или уже нашел) себе новое место работы? Ведь довольно часто за короткий срок невозможно найти нового подходящего работника. С другой стороны, он уже принял решение, он вряд ли лояльно относится к своей компании и шансов его удержать может и не быть. Следовательно, может и не надо тратить силы и деньги на попытку его удержания.
Когда человек осознает свою ценность для компании, это неизбежно повышает его уверенность в своих силах и собственной востребованности на рынке труда. При этом нежелание работодателя зарплату или предложить новую сферу ответственности влечет за собой неудовлетворенность работой. Такая ситуация характерна для молодых менеджеров. В бизнесе нет такой профессии, как «хороший человек», а уважение коллег и руководства будет мотивировать сотрудника лишь некоторое время. Поэтому невозможность дальнейшего карьерного или профессионального роста заставит менеджера уйти, даже если он лоялен своей компании.
Если сотрудник легко заменяемый, то вряд ли есть смысл удерживать его в такой ситуации. Слишком низкий уровень текучести персонала может привести даже к большим проблемам, чем высокий. Низкий уровень текучести может означать то, что к сотрудникам предъявляют заниженные требования, при которых люди работают вполсилы, или то, что им дают завышенное вознаграждение, на которое вполне можно нанять более высококвалифицированный персонал.
Если же сотруднику невозможно быстро подобрать замену, то необходимо приложить усилия для того, чтобы уговорить его остаться хотя бы на время поиска другого подходящего кандидата на его место. Если же заменить такого сотрудника трудно, то, возможно, есть смысл пытаться уговорить его остаться.
Прежде всего, необходимо выяснить причины, по которым сотрудник принял решение уйти. Если знаешь истинную причину, то довольно часто можно найти способ ее устранения (как показано выше). Проблема в том, что зачастую работник может не раскрывать истинной причины своего ухода, а иногда и сам не до конца понимать ее. Хотя, обычно, если человек решает сменить работу, это значит, что у него есть какие-то значимые мотивы. Разобраться в этих мотивах особенно необходимо, когда уход стал для работодателя неожиданностью. Именно поэтому в компаниях обычной практикой становятся интервью с увольняющимися сотрудниками. Правда, часто ситуация заходит так далеко, что человек уже принял решение и что-то объяснять работодателю ему неинтересно. Именно поэтому важно отслеживать ситуацию в коллективе. Если присматриваться к настроениям, всегда есть шанс отследить потерю «блеска в глазах», снижение инициативности, частые пробуксовки. Даже по таким признакам становится понятно, что человек в группе риска. Это именно тот этап, на котором еще можно что-то сделать.