Логичным решением является откровенный разговор сотрудника со своим руководителем подразделения. Вполне возможно, что удастся выявить истинные причины ухода и, возможно, убедить сотрудника остаться, исправив ситуацию (или понять, что его уже не переубедить и начать искать замену ему).
Но истинные причины могут не всегда быть раскрыты. Очень часто сотрудник скрывает их. Тогда менеджер по управлению персоналом может пойти на различные хитрости, которые могут быть весьма действенны:
В январе один из ведущих менеджеров страховой компании Prime Insurance стал обсуждать с коллегами возможность смены работы. Об этом стало известно руководству компании, но прошлый опыт подсказывал, что во время беседы сотрудник, не принявший окончательного решения об уходе, будет уверять руководство в своей лояльности. «Мы договорились с одним из агентств по подбору персонала, которое под видом предложения о работе пригласило потенциального перебежчика на собеседование, чтобы выяснить, что его не устраивает, — рассказывает президент Prime Insurance Никита Исаев. — После получения информации я пригласил сотрудника к себе и сам предложил решить все проблемы, о которых он рассказал рекрутерам. Сейчас он продолжает работать в компании».
В этом случае важно отметить, что желание сотрудника сменить работу было замечено руководством компании еще до написания заявления об уходе. Менеджер еще не принял окончательного решения, поэтому ситуацию еще возможно было исправить. Аналитики отмечают, что поиск новой работы и разговоры о ее смене в 50% случаев ведутся просто из спортивного интереса. Многие из подобных сотрудников просто не решаются сменить работу, поэтому их относительно легко удержать. Зато если уж человек точно решил уйти из компании по весьма конкретной причине (например, конфликта с коллегами), то вероятность его удержания весьма мала.
Тем не менее, узнав, что ценный работник хочет покинуть компанию, руководство часто делает ему предложение о повышении зарплаты, повышении уровня его полномочий, т.е. всеми силами пытается исправить ситуацию. Впрочем, статистика показывает, что лишь 20-30% соглашается остаться в компании.
Дальше – больше. Скорее всего, обстоятельства, мешающие сотруднику работать могут возникнуть снова. Организациям вообще несвойственно меняться ради одного человека. Опыт показывает, что даже если сотрудник принимает контрпредложение, то в 90% случаев он покинет свою компанию в течение полугода. К человеку, однажды положившему заявление на стол, все равно будут относиться без доверия. Очень часто контрпредложения мотивированы тем, что данному специалисту нет замены в данный момент времени, но такую замену начнут искать и рано или поздно найдут.
Конечно, хорошо, если руководство узнало, что тот или иной сотрудник может покинуть компанию, задолго до того, как он написал заявление об уходе. Но, с другой стороны, если уходит представитель топ-менеджмента, и об этом знает не только руководство, но и сотрудники компании, это может повредить работе компании.
Специалисты утверждают, что уход лидера, особенно сильного лидера, который проработал в компании много лет, всегда сопровождается изменением баланса сил. Эффективность работы любой организации зависит от способа осуществления власти. Официальная структура компании часто не играет очень значительной роли. Настоящую власть дают неформальные отношения, которые складываются между лидером и его подчиненными. Сильная власть формирует у сотрудников чувство уверенности. Исследования показывают, что в организациях, которые возглавляют сильные лидеры, люди более четко представляют себе свои обязанности. Как только власть лидера ослабевает (вследствие того, что появилась информация о его возможном уходе), в компании распространяются настроения неуверенности в будущем. В результате бизнес начинает сдавать свои позиции.
Подтверждением этого может служить ситуация в компании Walt Disney, гендиректор которой, Майкл Айзнер объявил в конце прошлого года о своем намерении покинуть пост в 2006 г. Акционеры противоречиво отреагировали на заявление легендарного руководителя. Многие задаются вопросом, сможет ли теперь Айзнер сохранить статус лидера и сохранит ли компания управляемость — ведь потенциальные преемники начнут драться за его место.
Его контракт с Disney истекает в 2006 г., и он имеет полное право работать в компании до конца этого срока. Однако сам вопрос ухода Айзнера мало волнует акционеров и сотрудников. В гораздо большей степени их смущает то, что официальное заявление об уходе было сделано задолго до 2006 г. Многие беспокоятся о том, как компания переживет переходный период.
Итак, компании следует принять меры, чтобы у них не повторилась ситуация, изложенная выше. Критической ошибкой стало то, что руководство не объявило преемника уходящего менеджера. Кроме того, между акционерами компании и ее топ-менеджерами не был налажен диалог – акционеры узнали об его уходе со страниц газет.
С хорошей стороны в такой ситуации показало себя руководство другой крупной западной компании – General Electric, когда из нее уходил генеральный директор Джек Уэлч. Он заблаговременно представил всем своего преемника — Джефри Иммелта. У менеджеров и инвесторов компании было время привыкнуть к потенциальному руководителю, узнать его характер и привычки.
Но еще лучше, когда в компании (в отделе) нет такого харизматичного лидера. В компаниях с хорошей структурой управления процесс передачи власти должен восприниматься позитивно. Назначение нового лидера может означать дальнейшее продвижение вперед. Перефразируя слова известного британского эксперта в области теории управления бизнесом Чарльза Хенди, можно сказать, что люди приходят и уходят, а компании остаются. Они продолжают жить, подпитываясь свежими идеями новых людей. Хорошо спланированный процесс передачи власти способствует привлечению новых талантов и ведет к процветанию.
Итак, выяснилось, что едва ли не главным козырем в борьбе с уходом квалифицированного персонала и последствий с ним связанных является знание об этом уходе. Как говориться, кто предупрежден, тот вооружен. Специалисты рекрутинговой компании Kelly Services, которая совместно с австралийским агентством Statistics Workshop провела исследование на тему «Смена места работы московскими специалистами», попытались ответить на вопрос, как узнать человека, собирающегося уволиться из компании.
В ходе исследования были опрошены 410 респондентов из Москвы. Из них 30% - специалисты начального уровня, 60% - менеджеры среднего звена и 10% - менеджеры высшего звена. Целью рекрутеров было оценить готовность работающих людей к смене места работы, а затем соотнести полученные данные с такими характеристиками, как пол, возраст, семейное положение, отношение к своей нынешней работе.
Согласно полученным в ходе опроса данным 66% московских работников уже ищут себе работу или собираются сменить ее в ближайшие два года. И лишь 7% респондентов сказали, что определенно не собираются этого делать или, по крайней мере, «не уверены».
Анализ группы потенциальных беглецов дал следующие результаты. Пик обострения тяги к перемене мест приходится на возраст 25 - 29 лет. 35% всех собирающихся менять работу в ближайшее время приходится на эту возрастную категорию. Следом идет группа чуть более молодых людей, от 22 до 24 лет, - они составляют 26% от общего числа желающих сменить работу. То есть в сумме 61% перебежчиков находятся в возрасте от 22 до 29 лет.
Дальнейший анализ показал, что среди потенциальных беглецов лишь 40% связаны семейными отношениями. Таким образом, портрет наиболее вероятного беглеца можно обрисовать так - это незамужняя девушка в возрасте от 22 до 29 лет. При этом не так важно, в какой компании она работает - западной или российской (в выборке оказалось по 45% респондентов из отечественных и западных компаний, остальные работают в госсекторе), главное, что она довольна своей работой.
Из всех работников, попавших в группу потенциальных беглецов, 51% относится к категории счастливых работников. Это люди, которые утверждают, что они «счастливы» или даже «очень счастливы» работать в этой компании. Чувствуют себя «несчастными» на работе 44% планирующих уволиться. Остальные относятся к категории «безразличных работников».
Итак, выяснилась еще одна парадоксальная вещь, что желание уйти не сильно зависит от удовлетворенности работой, не всегда работает поговорка «От добра добра не ищут». Хотелось бы подвести свои субъективные итоги всему вышесказанному:
1. Текучка кадров – это естественный процесс работы фирмы. Ее не стоит воспринимать как неизбежное зло и стоит поддерживать на уровне 10-20% в год (особенно среди рядовых сотрудников).
2. Задумываться об удержании сотрудника стоит лишь тогда, когда он занимает действительно одну из важных позиций в компании. При этом, при нахождении равнозначной замены, также не стоит удерживать его. Если сотрудник захотел уйти, то он уйдет.
3. Необходимо предпринимать все меры, чтобы заранее узнавать об уходе ценных сотрудников и начинать искать им замену. Предупрежден, значит вооружен. При этом об этом должно знать руководство, но никак не люди, напрямую работающие с ним. Также желательно подготовить остальных людей к возможности замены руководителя и подготовить почву для преемника.
4. Люди приходят и уходят, а компания остается. Нельзя, чтобы деятельность компании сильно зависела от какого-либо одного сотрудника. Незаменимых людей не бывает (но бывают неравноценные замены). Возможность ухода того или иного сотрудника необходимо предвидеть и знать, кем его можно равноценно заменить.
Список использованных статей: