Управленческое решение – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии. [4, с. 58]
Вырезано.
Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке.
Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.
Делегирование. Как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими. Поэтому в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятных и неправильно применяемых концепций управления. Чтобы приблизится к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий [12, с. 47].
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи пред тем, кто передает ему полномочия.
1.3. Принципы проектирования структур управления
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному, хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично. Оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.
В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее . они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Если младший инженер сделает ошибку в проекте, то именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснять президенту, почему так получилось. Возможно, президенту придется отчитываться пред акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент и этот малоизвестный инженер никогда не встречались. Акционеры справедливо считают президента ответственным за все.
Объем ответственности – вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Если предполагается, что какое-либо лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.
Вырезано.
Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке.
Рядовое звено информационного канала – структурная единица или их совокупность, которая, обрабатывая и перераспределяя информацию, не меняет ее основной сути. Как уже отмечалось ранее, информационные каналы создаются посредством связей, существующих между различными структурными единицами.
Прямая линейная связь – это связь, характеризуемая передачей управляющей информации от субъекта управления к объекту, т.е. наличием в ней передачи административной информации.
Прямая функциональная связь – это связь, через которую передается управляющая информация между функциональным субъектом управления и, связанным с ним, объектом управления из другой службы [14, с. 26].
Обратная функциональная связь - это связь между структурной единицей и ее функциональным руководителем, как правило, через нее передается информация в виде отчета о результатах проделанной работы.
Неформальная связь на уровне структурного блока – это связь между структурными единицами, входящими в один структурный блок. Характеризуется ярко выраженными межличностными отношениями «людей из одного круга».
Понятие «люди из одного круга» можно описать, как люди, принадлежащие одному уровню в иерархии управления. Такие связи, в совокупности с децентрализацией принятия решений, позволяют значительно сокращать длину информационных каналов. И, как следствие, решать многие проблемы более оперативно.
Далее рассмотрим метод внедрения нового структурного подразделения в организационную структуру управления предприятием.
Механизм развития и расширения предприятия (имеется в виду увеличение численности сотрудников) заключается в реализации следующих двух процессов:
1. Прием на работу новых сотрудников в уже существующие структурные подразделения;
2. Включение новых структурных подразделений в уже существующую организационную структуру управления предприятием [1, с. 36].
Технологически первый и второй процессы схожи между собой, но лишь в той части, что второй никогда не обходится без первого. Поэтому мы рассмотрим только механизм второго.
Прежде, чем начать процесс внедрения нового структурного подразделения, необходимо убедиться в том, что организация готова к нему. Уровень готовности организации можно определить на основе оценки следующих признаков:
1. Наличие потребность организации в каких-либо функциях, выполнение которых имеющимися службами и подразделениями или неэффективно, или невозможно; так же может возникнуть необходимость в обособлении служб от структурных подразделений, в состав которых они входят по разным причинам (например, из-за невозможности дальнейшего развития службы в данном подразделении);
2. Осознание всеми сотрудниками предприятия необходимости и целесообразности включения нового подразделения;
3. Готовность менеджеров из структурного блока, в который войдет будущий руководитель подразделения, для его принятия в свой коллектив;
4. Наличие необходимых кадров:
– наличие будущего руководителя или комитета, способного выполнять его функции, обладающего необходимой компетенцией для практического осуществления функций будущего подразделения;
– наличие необходимого минимального числа компетентных сотрудников будущего отдела.
Предложенная схема внедрения нового структурного подразделения не является жестко формализованной. При необходимости, в нее можно включать, не приведенные здесь, этапы и операции или исключать лишние. Но, предложенный метод, может считаться универсальным, так как включает все стандартные шаги формирования нового структурного подразделения на предприятии, а также не противоречит здравому смыслу и методам осуществления менеджмента на предприятии.
2.1. Общая характеристика предприятия и оценка его производственно-хозяйственной деятельности
Heineken - международная пивоваренная компания (свыше 60 000 сотрудников по всему миру), более 140 лет производящая один из самых популярных и высококачественных пивных брендов.
В 2008 году предприятие вошло в Группу компаний Heineken в России. На данный момент завод успешно завершил интеграцию по всем производственным и бизнес-процессам, которые приведены в соответствие с высокими стандартами компании Heineken. Вхождение в состав современной компании мирового масштаба позволило объединить накопленный за годы истории опыт и высокий профессионализм сотрудников – многие из которых работают на предприятии десятилетиями – с возможностью приобщиться к последним разработкам и новейшему международному опыту в пивоварении, открыло новые перспективы и задало динамичный темп развития.
Для обеспечения высоких стандартов качества регулярно проводится модернизация производства, обновляется технологическое оборудование. Благодаря этому завод расширяет линейку производимой продукции: за это время, кроме семейства регионального бренда «Степан Разин» («Степан Разин Петровское», «Степан Разин Адмиралтейское», «Степан Разин Специальное», «Калинкинъ»), завод стал выпускать такие успешные национальные марки как «Три Медведя», «Охота» и «ПИТ». Завод также производит квас «Степан Тимофеевич». Внедряются новые виды упаковки: начато производство продукции в бутылке ПЭТ 2,5 л., которая показывает уверенный рост на рынке пива по всей России и является популярным решением, которое диктует современный рынок. Увеличиваются складские мощности, позволяющие обеспечивать возросшие возможности производства. С каждым годом растут объемы производства и прибыль предприятия.