Из рис. 2.5 мы видим, что ежегодно численность персонала предприятия растет, а вместе с тем, растет и уровень средней заработной платы работников.
На предприятии существует преобладание численности мужской рабочей силы, это связано со спецификой работы – электросварщики, фрезеровщики, токари, резчики, водители, грузчики, распиловщики и пр. – для таких работ требуется мужская сила.
Основная доля работников предприятия имеет средне-специальное и среднее образование. Высшее и техническое образование имеет меньшая доля работников – в основном это руководители и специалисты.
Таким образом, мы можем сделать вывод об эффективной системе организации управления в ОАО «Алтайвагон» и росте благополучия работников предприятия.
2.2 Анализ системы управления предприятием
Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. Организационная структура управления представлена на рис. 2.6.
По типу структура относится к дивизионально-продуктовой, а в каждом дивизионе она построена по линейно-функциональному типу.
Такая структура наиболее полно отвечает интересам организации.
Дивизиональная структура – это структура, основанная на выделении крупных автономных хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
Структуризация исследуемого предприятия по отделениям (дивизионам) производится по продуктовому принципу - в зависимости от производимой продукции. Дивизионами являются филиалы в Кемерово (филиал №1) и Рубцовске (филиал №2).
Организация дивизиональной структуры была вызвана увеличением размеров предприятия, усложнением хозяйственных процессов. В условиях динамично изменяющейся внешней среды стало затруднительно управлять из единого центра географически удаленными подразделениями предприятия.
На дивизион возлагается ответственность за производство продукции и получение прибыли на определенной территории, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона предприятия высвобождается для решения стратегических задач.
Генеральный директор оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, финансов, инвестиций и т.п. Дивизиональный подход, используемый организацией обеспечивает более тесную связь предприятия с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.
Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.
Что касается линейно-функциональной структуры, то, в структуре организации представлены подразделения, отвечающее за управление производством, качеством продукции, финансовыми потоками, подразделение, отвечающее за сбыт, финансовым и налоговым учетом, технической деятельностью и безопасностью.
2.3 Оценка системы управления производством
Структура производства
9 основных цехов:
¾ Вагоносборочный,
¾ Рамно-кузовной,
¾ Холоднопрессовый,
¾ Корпус малых серий,
¾ Гарнитурный,
¾ Цех перевозок и комплектации,
¾ Деревообрабатывающий,
¾ Тележечный,
¾ Литейный;
8 вспомогательных:
¾ Инструментальное производство,
¾ Котельный,
¾ Электросиловой,
¾ Энергосооружений,
¾ Участок эксплуатационно-газового хозяйства,
¾ Автотранспортный,
¾ Ремонтно-механический,
¾ Железнодорожно-складской цех.
В настоящее время ситуация довольно тяжелая: убытки, долги, отсутствие нормальной системы управления, полностью разрушенная техническая документация — нет полноценных техпроцессов, маршрутов, норм. Вся работа строится на опыте рабочих, каждый из которых считает себя незаменимым, поскольку лишь он знает, как сделать ту или иную деталь. В результате не мастера управляли рабочими, а наоборот.
Имеются проблемы и в конструкторском отделе. В архиве хранится лишь старая документация с советских времен, а изменений не проводилось и извещений не выпускалось. Работа ведется примерно так — конструктор приходит в цех и командует рабочим: «Провод такой-то тяните отсюда вот туда». Поэтому вагоны одной серии бывают разными: одна бригада собирает так, другая — иначе. В результате возникают огромные проблемы с качеством продукции и с гарантийным обслуживанием.
К тому же почти полностью отсутствует учет. Проходит информация лишь о том, что на склад пришли «какие-то» материалы и «что-то» забрал цех, а бухгалтерия списывает всё, что забрали, на готовую продукцию, выпущенную в этом месяце. Из-за этого себестоимость одних и тех же вагонов в разные периоды различается в несколько раз. Понятно, что управлять себестоимостью и планировать экономическую деятельность предприятия в настоящее время невозможно.
Чтобы превратить завод в прибыльное предприятие, нужна эффективная система управления.
2.4 Совершенствование организации производственного предприятия ОАО «Алтайвагон»
В качестве направлений совершенствования организации производственного предприятия ОАО «Алтайвагон», нами предлагается внедрение таких автоматизированных систем управления, как ERP, CAD и PDM, используя опыт внедрения данных проектов ЗАО «Вагонмаш» г. Санкт-Петербург.
ERP-система (англ. Enterprise Resource Planning System — Система планирования ресурсов предприятия) — корпоративная информационная система (КИС), предназначенная для автоматизации учёта и управления.
Система автоматизированного проектирования (САПР) или CAD (англ. Computer-Aided Design) — программный пакет, предназначенный для создания чертежей, конструкторской и/или технологической документации и/или 3D моделей.
PDM-система (англ. Product Data Management — система управления данными об изделии) — организационно-техническая система, обеспечивающая управление всей информацией об изделии.
