3. Оценка деловых качеств персонала организации – это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов.
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, т.к. предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития [3].
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.
В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:
ö сфокусированы на отдельном работнике, оценивают его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;
ö основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Здесь полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;
ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника [2].
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:
ö новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;
ö оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации;
ö во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков [2].
В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:
ö количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда;
ö качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий – преимущественно при назначении руководителей;
ö комбинированные – широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника [3].
При оценке деловых качеств подчиненных необходимо выполнение ряда условий:
¨ Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.
¨ Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.
¨ Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования [3].
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.
В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться максимально положительного эффекта и избежать конфликтов и противоречий.
Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и получения положительных результатов как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.
Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.
4. Коллективизм и индивидуализм – две полярные ценности, неодинаково распространенные в разных обществах. Согласно данным международного исследования, в России в начале 90-х годов к типу коллективистов принадлежало 42% населения, тогда как в странах Запада в среднем – 30% [1].
В период перехода к рынку коллективизм чаще всего трактовался как наследие социализма, явление преимущественно политическое и возрастное. Традиционным становится отношение к коллективистским принципам как к заведомо плохим, при этом подчеркивается, что современные западные рыночные общества не смогли бы добиться экономического успеха без чувства индивидуализма [13].
Однако исследования, проведенные в Москве (целевая выборка на шести промышленных предприятиях) показало, что в период перехода к рынку одной из важнейших особенностей трудовых отношений на предприятиях с разными формами собственности является высокий уровень коллективистских трудовых ориентаций. Обнаружено положительное влияние коллективистских ориентации рабочих на самооценки качества труда, стремление работать с большей отдачей, участвовать в улучшении организации труда [14].
Поэтому очевидно, что переоценить положительную роль коллективизма в трудовых отношениях очень трудно. По мнению Иванченко А.И. и Шарипова Ф.Ш., социальный заказ таков: надо не просто управлять, а управлять, получая высокий результат при минимальных затратах сил, энергии, времени и денег. В связи с этим возникает ряд актуальных вопросов: Что такое коллектив? Что следует понимать под эффективностью коллектива? При каких условиях управление может стать максимально эффективным? Кто и по каким критериям оценивает эффективность коллектива? [4].
Определяя коллектив как группу, в которой взаимодействие и взаимозависимость индивидов опосредуется общественно-ценным и личностно-значимым содержанием совместной деятельности, Петровский А.В. выделяет основные признаки развитого коллектива:
ö идейная общность;
ö сплочённость членов коллектива на основе общественно значимых целей деятельности;
ö взаимная требовательность и ответственность;
ö управляемость – коллектив как самоуправляемая система;
ö устойчивость;
ö взаимопомощь;
ö обеспечение всестороннего развития и реализации целей каждого члена коллектива [8].