СОДЕРЖАНИЕ
| Введение | 2 |
| 1. Теоретико-методические основы внедрения системы сбалансированных показателей | 4 |
| 1.1. Сущность системы сбалансированных показателей | 4 |
| 1.2. Особенности формирования в рамках внедрения | 5 |
| 2. Методические основы принятия управленческих решений согласно разработанным сбалансированным картам | 7 |
| 2.1. Формализация целей, определение перспектив и задач на основе Системы Национальных Счетов | 7 |
| 2.2. Выявление инициатив и разбиение по отделам (проекциям). | 16 |
| 3. Апробация формирования стратегических карт на производственном предприятии, находящемся в кризисной ситуации | 19 |
| 3.1. Оценка целесообразности формирования стратегических карт на предприятии ОАО «Синтез» | 19 |
| 3.2. Составление сбалансированных карт на предприятии | 20 |
| 3.3. Взаимосвязь стратегических карт и эффективности деятельности предприятия ОАО «Синтез» в период кризиса | 22 |
| Заключение | 24 |
| Список литературы | 25 |
| Приложение | 27 |
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы. Мировой финансовый кризис, обострение конкуренции на внутренних и внешних рынках, появление на них новых инновационно-ориентированных конкурентов, предлагающих широкий спектр товаров и услуг, динамизм рыночных отношений, рост неопределённости внешней среды предприятия, неустойчивость финансовых рынков, снижение доходности и рост степени риска в бизнесе - все это требует поиска более эффективных механизмов управления хозяйственной деятельностью предприятий.
Современное предприятие нуждается в такой системе управления в период кризиса, которая обеспечит ему конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке, а также поможет модернизировать организационную и информационную систему таким образом, чтобы решались базовые проблемы его развития, предопределяющие стабильные экономические результаты.
На сегодняшний день одним из наилучших инструментов рыночных преобразований всей деятельности предприятия является внедрение системы сбалансированных показателей. Она представляет собой сравнительно новое явление современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учёта и менеджмента, позволяющее найти оптимальный вариант действий, сохранить и увеличить свою долю рынка, добиться максимальной прибыли, а также ускоренного прогресса предприятия. Кроме того, на сегодняшний день руководители предприятий нуждаются не только в теоретических разработках, но и в методических, практических рекомендациях по вопросам внедрения системы сбалансированных показателей. Но так как комплексное внедрение нецелесообразно по затратам в период кризиса, предлагается новый, более дешевый подход, который скорее можно рассматривать как антикризисную меру. В связи с этим, разработка и внедрение в деятельность российских предприятий стратегических карт приобретает важное научное и практическое значение и подтверждает актуальность выбранной темы научной работы.[7]
Целью данной работы является обоснование научно-теоретических и методических подходов к формированию стратегических карт как основы для повышения эффективности управления предприятием.
В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:
- выявление особенностей управления и функционирования предприятия в условиях кризиса;
- обоснование целесообразности и совершенствование методических положений формирования сбалансированных карт;
- разработка алгоритма составления стратегических карт;
- апробация теоретико-методических рекомендаций.
Научная новизна. Комплекс проблем, связанных с разработкой и стратегических карт на российских предприятиях в совокупности с методикой на основе Системы Национальных Счетов, является новым и недостаточно изученным направлением науки. В связи с этим процесс формирования и внедрения стратегических карт как основы повышения эффективности менеджмента на российском предприятии требует дальнейшего исследования, как в теоретическом, так и в практическом аспекте, с учетом российских экономических условий кризиса.
Практическая значимость работы. Предложенный механизм может быть использован производственными предприятиями различного профиля при организации процессов планирования, мониторинга и контроля в период кризиса. Применение модели позволит менеджерам оптимизировать управление компаниями, согласовав краткосрочные и долгосрочные цели с возможностями их достижения. При этом формирование стратегических целей и принятие оперативных решений будет осуществляться с учетом влияния их последствий на общее благосостояние предприятия, а также стимулировать процесс выхода из кризиса.
Объект исследования - ОАО «Синтез». Общество осуществляет следующие виды деятельности:
1. Производство, реализация, оптовая и розничная торговля:
· антибиотиков и препаратов, полученных биосинтетическим и химическим способом;
· лекарственных средств на базе антибиотиков, продуктов их химических превращений и других препаратов;
· изделий медицинского назначения из пластмасс;
· отечественных и импортных лекарственных средств и изделий медтехники;
· картонажно-типографских изделий;
· продукции производственно – технического назначения;
· продукции для растениеводства и животноводства.
2. Выполнение и реализация проектно – конструкторских, проектно – изыскательских и научно – исследовательских работ.
3. Посредническая деятельность и ведение биржевых операций.
1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОСТАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ
1.1. Сущность составления сбалансированной карты
Формирование стратегических карт осуществляется в рамках формирования системы сбалансированных показателей. Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечает желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:
· как его оценивают клиенты (аспект клиента);
· какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение (внутрифирменный аспект);
· каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения);
· как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).[12]
Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые "выводятся" из стратегии предприятия, а затем "переводятся" в показатели системы управления.
Баланс в рамках новой концепции носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важные темы. Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и намеченных показателей являются предметом других информационных систем. Но на практике границы здесь размыты.
Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.[11]
В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.
Таким образом, система охватывает различные сферы деятельности предприятия, а также показатели: как финансовые, так и нефинансовые, при этом являясь первым помощником менеджера в период кризиса, так как дает наиболее полную картину ситуации на предприятии.[14]
1.3. Особенности формирования в рамках внедрения
Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.
В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во- вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области "мер и весов", а проект, рассчитанный на изменения. [20]
Процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов:
· разработка сбалансированной системы показателей - превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;