Еще одним фактором, влияющим на платежеспособность, является долгосрочная задолженность. Согласно модели стоимостной оценки требуется ее увеличение. Прирост долгосрочной задолженности возможен за счет сокращения доли краткосрочной, т.е. перевода части краткосрочных обязательств (кредитов и займов) в раздел баланса «долгосрочные обязательства». Однако следует учесть, что затраты на долгосрочное финансирование выше, чем на краткосрочное. Значит, чем выше доля долгосрочных обязательств, тем ниже прибыльность предприятия.
Для увеличения долгосрочной задолженности предприятию в глазах кредиторов необходимо обладать высокой кредитоспособностью. Она, в свою очередь, определяется такими показателями, как ликвидность, продолжительность операционного цикла, оборачиваемость активов. Чем выше кредитоспособность предприятия, тем больше источников долгосрочного финансирования ему доступно.[8]
Кроме того, в выборе методов будущего финансирования предприятие сдерживает необходимость предоставлять обеспечение. Так, при факторинге предприятие продает один из ликвидных активов, тем самым, сокращая свою кредитоспособность, с точки зрения кредиторов.
Цена капитала является важнейшим индикатором, обосновывающим принятие финансовых решений, прежде всего, в области инвестиционной политики, и для оценки стоимости компании.[9]
Оценка стоимости привлечения капитала производится в разрезе основных его элементов. Результаты такой оценки служат основой разработки управленческих решений относительно выбора альтернативных источников формирования собственных и заемных финансовых ресурсов, обеспечивающих прирост капитала предприятия.[1]
Таким образом, при управлении платежеспособностью предприятия основными факторами, требующими детального рассмотрения для принятия относительно них управленческих решений, являются:
- чистая операционная прибыль,
- оборотные активы,
- обязательства,
- собственный капитал.
Характерной чертой методики является то, что оценка эффективности управленческих решений в конечном итоге (после разбиения факторов на подфакторы) проводится с использованием комплексной системы, включающей как финансовые, так и нефинансовые показатели, так как использование в управлении только финансовых показателей не позволяет успешно следовать цели долгосрочной максимизации стоимости. С помощью детализирующих подфакторов стоимости финансовый менеджер, а также различные специалисты могут изучать, какое влияние на платежеспособность (а значит и инвестиционную привлекательность) оказывает, к примеру, изменение объема производства, ассортимента продукции, выход на новые рынки сбыта, снижение себестоимости продукции и т.д.
Таким образом, выявление и оптимизация факторов платежеспособности для конкретной компании согласно методике по СНС – это предварительный этап принятия соответствующих управленческих решений.
2.2. Выявление инициатив и разбиение по отделам (проекциям).
Проекция финансов является одной из ключевых составляющих Сбалансированной системы показателей эффективности. Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Эти показатели являются основными драйверами эффективности в рамках данной проекции.
Как правило, финансовые цели стоят во главе древа целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов и роста организации.
В рамках проекции маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это является первым шагом построения инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные драйверы эффективности (performance drivers) и показатели их оценивающие. Как правило, основными драйверами или двигателями эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании (value proposition), которая в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Таким образом, данная проекция дает возможность менеджерам усилить стратегию в области маркетинга и продаж, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем.
Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес - процессы были выявлены, определяются драйверы, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, в качестве показателя эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и т.д.
Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно по этому, инновационные процессы - двигатели будущей эффективности должны рассматриваться в этой проекции системы, прежде всего.
Четвертая проекция системы - обучение и рост, определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание компании навряд ли возможно с помощью технологий используемых в текущий момент. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции Balanced Scorecard. В проекции обучения и роста основными драйверами эффективности могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.
На основе индивидуально разработанных показателей эффективности, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую им сделать оценку эффективности реализации стратегий в четырех основных областях рассматриваемых Balanced Scorecard.
Традиционный вид сбалансированной карты в данной работе несколько изменён, а именно, карта для каждой проекции составляется отдельно, так как система не автоматизирована. Отделам будут уже предложены определённые инициативы, и соответственно это ускорит процесс принятия управленческих решений, что особенно необходимо в период кризиса.
В качестве четырёх проекций были рассмотрены отдел финансов, департамент маркетинговой политики и работы с клиентами, производственный отдел и служба управления персоналом соответственно.
Так же в отличие от традиционного подхода к составлению сбалансированной карты, в работе будет добавлена некая система мотивации, что также положительно скажется на управлении в период кризиса. Ответственными за выполнение принятых решений будут являться непосредственно работники выбранных подразделений.
Таким образом, составление сбалансированных карт является своеобразным средством мониторинга и эффективным инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия, особенно в период кризиса.
3. АПРОБАЦИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ НА ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Оценка целесообразности формирования стратегических карт на предприятии ОАО «Синтез».
В первую очередь, для оценки целесообразности необходимо определить, находится ли предприятие в состоянии кризиса и в чем оно нуждается.
Видоизмененный баланс представлен в табл. 3.1.1. – 3.1.2.
Табл. 3.1.1
Баланс активов АКО «Синтез» в тыс. руб.
| Экономические активы (ЭА) = НА + ФА = 1624267 | Финансовые активы (ФА) = МФА + НМФА = 751659 | Мобильные активы (МФА) = 392907 | Ликвидные активы (ЛА) = МФА + НМТЛА = 751659 | ||
| Немобильные (НМФА) = 358752 | Немобильные финансовые и текущие нефинансовые активы (НМТЛА) = НМФА + ЛНА = 358752 | Немобильные активы (НМА) = НМТЛА + НЛНА = 1231360 | |||
| Нефинансовые активы (НА) = НЛНА + ЛНА = 872608 | Ликвидные нефинансовые активы (ЛНА) = 0 | ||||
| Неликвидные нефинансовые активы (НЛНА) = 872608 | Неликвидные активы (НЛНА) =872608 | ||||
Табл. 3.1.2