Не случайно уделяется повышенное внимание проблеме диверсификации, потому что эти процессы оказали непосредственное влияние на создание концептуальных подходов, легших в основу статегического планирования. Речь идет о сегментации всего спектра хозяйственных операций фирмы, т.е. разделения их по неким заранее выбранным критериям на внутренние более или менее однородные и, следовательно, более управляемые части. Определнный шаг в этом направлении уже сделан с широким внедрением в корпоративную практику дивизиональной организационной структуры. Однако отделения образовывались в основном по продуктовому признаку, т.е. по сугубо внутренним, производственным критериям. В отличие от этого подхода, в концепции сегментации бизнеса учитываются прежде всего внешние факторы.
Собственно, в различном понимании управляющими роли внешних факторов и заключается основное отличие от долгосрочного экстраполятивного планирования. В центр новой философии планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил, а также других факторов, косвенно влияющих на стратегию фирмы (демографические, социально-политические процессы, международная политика и т.п.), и поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений. Концепция сегментации отражала понимание уникальности внешенего окружения каждого вида бизнеса и необходимости разработки для него собственной, «скроенной по индивидуальной мерке», стратегии.
Этот подход был разработан в конце 60-х гг. совместно со специалистами корпорации «Дженерал Электрик» и крупнейшей консультационной фирмы США «Маккинси» и реализован в структуре «Дженерал Электрик» в 1970 г. К этому времени корпорация превратилась из специализированного производителя электромоторов и осветительной аппаратуры в наиболее широко диверсифицированную компанию Америки. В 1974 г. она вела производственно-хозяйственные операции как минимум в 32 отраслях промышленности. С увеличением диверсифицированности хозяйственных операций, размеров фирмы, интернационализации ее деятельности, внедрением множества технологий неизмеримо выросла сложность управления корпорацией в целом. В начале 60-х гг. компания имела в своей структуре около 200 автономных отделений – «центров прибыли». Их автономия зачастую шла вразрез с общекорпоративными интересами, снижала эффективность производственно-сбытовой деятельности. В то же время были окончательно исчерпаны и возможности эффективного ценрализованного руководства таким количеством подразделений. Столкнувшись с такими проблемами, «Дженерал Электрик» пошла на радикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса фирмы на несколько десятков независимых, автономных единиц, которые могли действовать как отдельные, изолированные друг от друга хозяйственные организации. Они были названы «стратегическими хозяйственными центрами» (СХЦ).
Истоки этого организационного решения лежат в известной системе «планирование – программирование – разработка бюджета» (ППБ), отрабатывавшейся в 60-е гг. в Министрестве обороны США. В рамках этой системы был впервые внедрен новый подход к прогнозированию состояния внешней среды. Его основная идея заключалась в радикальном изменении самого принципа выбора объекта прогнозирования. В отличие от предыдущей практики, когда прогноз составлялся каждой функциональной службой, исходившей из собственных интересов и оценивавший ожидаемые события с «узковедомственной» точки зрения, в системе ППБ все множество факторов, формирующих внешнюю среду организации, разделялось на так называемые «поля стратегических задач» (или в терминах промышленных компаний – стратегические области хозяйствования»). Каждое «поле» или «область» представляли собой рыночно-продуктовый сегмент, выделяемый по набору определенных критериев. В ходе дальнейшей разработки этих идей в «Дженерал Электрик» и «Маккинси» каждому рыночно-продуктовому сегменту внешней среды корпорации был поставлен в соответствие «стратегический хозяйственный центр». Как показали последние полтора десятилетия, концепция СХЦ оказала исключительно сильное влияние на формирование систем управления и планирования в крупных капиталистических фирмах всего мира, и поэтому рассматривается как первый важнейший элемент систем стратегического планирования.
Выделение СХЦ
Многие авторы (в том числе и в советской социальной литературе) производят различные наборы критериев выделения СХЦ. Обычно при этом подразумевается, что именно данный набор служил методическим руковдством при реорганизации «Дженерал Электрик» Поэтому уместно привести определения, данные самими разработчиками СХЦ. У.Спрингер, возглавлявший службу стратегического планирования «Дженерал Электрик» в начале 70-х гг., писал, что СХЦ представляют собой такие отдельные виды бизнеса или группы смежных направлений хозяйственной деятельности, для которых могут быть четко определены основные конкуренты, рынки сбыта и т.п. Ответственность за работу этого направления как в кратко – так и в долгосрочном плане может быть реально вложена на одного управляющего. Однако при ценрализованном распределении ресурсов план данного СХЦ может уточнятся для его большего соответствия интересам компании в целом. Другой высокопоставленный менеджер «Дженерал Электрик», занимавший в 80-х гг. пост руководителя корпоративной службы разработки стратегии и интеграции, и автор нескоьких известных работ по проблемам стратегического планирования У.Ротшильд приводит следующие критерии выделения организационной единцы в качестве СХЦ:
- во-первых, СХЦ должен обслуживать прежде всего внешний рынок, а не смежные производства компании; иныи словами, он должен иметь несколько постоянных внешних клиентов и з-аказчиков, а не быть поставщиком товаров и услуг на рынок лишь от случая к случаю;
- во-вторых, СХЦ должен иметь четко определнный круг конкурентов, которых он стремится догнать или превзойти;
- в-третьих, СХЦ должен иметь возможность распоряжаться собственной судьбой. Это означает, что он обладает правами самостоятельно решать, что производить и как, когда выходить на рынок, самостоятельно организовывать материально-техническое снабжение. В то же время это не означает, что СХЦ не может пользоваться некоторыми ресурсами или услугами совместно с другими подразделениями, например, производственными мощностями, сбытовым аппаратом, услугами общекорпоративных служб, например, НИОКР. Главное, что он имеет выбор. СХЦ должен иметь возможность выбора, а не быть просто жертвой чьего-то решения. Он всегда должен иметь возможность выбрать такой вариант развития, который наилучшим образом удовлетворял бы общекорпоративным задачам и собственно хозяйственным целям СХЦ;
- в-четвертых, деятельность СХЦ должна четко оцениваться в терминах прибылей и убытков, иными словами СХЦ должен быть настоящим центром прибыли.
В конце этого перечня У.Ротшильд отмечает, что ни одна организация не имеет идеальных СХЦ, но большинство СХЦ должно удовлетворять большей части критериев, и абсолютным критерием является третий. К этому следует, пожалуй, добавить еще одно пояснение, сделанное ведущим специалистом консультационной фирмы «Маккинси» Ф.Глюком: СХЦ должен быть достаточно большим по размерам, чтобы оправдать внимание со стороны руководства, и то же время его размеры не должны быть чрезмерно большими, что сделало бы его неудобным объектом распределения ресурсов.
Таким образом, СХЦ призваны были сатть центарльным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных стрнатегических программ на соответствующих рынках. По идее должны были превратиться в практически самостоятельные компании, действующие в рамках гигантских корпораций. Однако, по существу, ни одной компании не удалось полностью реализовать эту идеальную модель. В принципе вплоть до сегодняшенго дня ни корпорации, ни академическая наука управления не смогли разработать простой и надежной методологии выделения СХЦ. Несмотря на наличие довольно-таки четких критериев, выделение СХЦ остается во многом процессом субъективного выбора.
Элементы системы стратегического планирования
Второе крупное отличие систем стратегического планирования от предыдущей практики касается планового процесса. Теоретически его ценральным звеном стало формулирование хозяйственной стратегии СХЦ и конкретных программ ее реализации в ходе многошаговой процедуры межуровневых согласований внутри корпорации. На практике же довольно долгое время сохранялось положение, создавшееся в эпоху долгосрочного экстраполятивного планирования: основной объем плановой работы выполнялся на уровне отделений и СХЦ, информационные потоки направлялись в основном снизу-вверх, обратные связи с корпоративным уровнем руководства были весьма слабы, процесс взаимной увязки планов операционных подразделений на уровне штаб-квартиры, проходил зачастую без участия соответствующих отделений и СХЦ. Тоем не менее, формализацию планового процесса и включение в него таких обязательных элементов, как формулирование «миссии» или «предназначения» каждого направления хозяйственной деятельности, анализ внутреннего потенциала компании и ее внешенего окружения следует считать большим достижением западной управленческой мысли. Со временем формализация планирования стала чрезмерной, что снизило его эффективность и вызвало волну критики в его адрес. Однако на начальных этапах применения методик старетгического планирования, накапливания опыта анализа больших массивов разнообразной информации, отработки организационной структуры планирования и создания соответствующей культуры внутриорганизационного поведения, формализация планового процесса была, очевидно, не только желательна, но и необходима. Другое дело, что формализация привела в конце концов к бюрократизации планирования, но вина за это должна быть возложена скорее на общие принципы доминировавшей в капиталистическом менеджменте механической модели управления.