Пример формулирования операционной цели: Коммивояжер А (персональная привязка, индивидуальная цель) должен в 2007 г. (параметр времени, цель навременной интервал) на территории Дальнего Востока (территориальная привязка, региональная) путем продаж продукции Х (содержание цели, производственный результат) увеличить оборот (денежный результат) не менее чем на 20% по сравнению с предыдущим годом (размер цели, цель на рост и удовлетворение).
Взаимосвязи между целями. Как правило, цель ставится не одна (моноцель), а в группе с другими целями (система целей). В связи с этим возникает проблема взаимодействия этих целей.
Горизонтальные связи между целями могут характеризоваться следующим образом:
1) Идентичность целей (равенство). Реализация одной цели приводит к реализации в таких же рамерах другой цели. Например, доход и рентабельность при постоянном размере капиталовложений.
2) Комплиментарность целей (гармония). Осуществление одной цели способствует в то же время осуществлению еще одной цели. Например, доход и оборот при постоянных расходах.
3) Индифферентность целей (нейтралитет). Выполнение одной цели не оказывает влияния на выполнение другой цели; связей между целями не существует.
Конкуренция целей (конфликт). Реализация одной цели может явиться бременем для осуществления другой цели; степени достижения целей являются приблизительно пропорциональными друг другу.
Антагонизм целей (противостояние). Выполнение одной цели делает совершенно невозможным выполнение другой цели; следовательно, взаимоисключение целей, их несовместимость. Попытка достижения одной цели закрывает достижение другой цели. Например, защита окружающей среды и доход от радиоактивной продукции.
Разрешение конфликтов целей. В случаях конкуренции и антагонизма целей конфликты между ними могут быть разрешены следующим образом:
а) доминирование целей – одна из целей выделяется как главная. только после прохождения этого фильтра может быть принята другая цель;
б) оценка целей по их значимости. Конкурирующие цели упорядочиваются по их значению (добиваются компромисса, упорядочение целей);
в) антагонизм целей – (обе цели, несмотря на их конкурентный характер, оставляются и далее для выполнения, но в различных сферах или в разное время.
Построение «дерева» целей.
Цели фирмы, как правило, формируются достаточно широко и в общем виде. Меенеджер может, например, поставить целью расширение производства на базе использования новых технологий, или например, развернуть производство в Европе для удовлетворения запросов европейских потребителей, или повысить эффективность работы административного аппарата фирмы. Эти примеры показывают, что цель фирмы формулируется в достаточно общем виде. Практически существует несколько вариантов решений, удовлетворяющих поставленным целевым условиям (цели). Поэтому возникает ряд вопросов, требующих ответа менеджера:
1) какие цели выбрать и в какой последовательности их расставить;
2) насколько актуальны эти цели и как оцениваются возможности их достижения;
3) какая цель является стартовой, исходным стимулом, побуждающим к действию;
4) каковы виды направления движения предприятия.
Наиболее сложным моментом общей постановки цели является то, что цель, сформулированная в общем, порой довольно расплывчатом виде принимается в качестве базы для разработки определенной, специфической задачи.
Для упрощения этой проблемы рекомендуется построить «дерево» целей.
«Дерево» целей позволяет осуществить постановку целей схематично, визуально определить последовательность решений, а также ранжировать множественные цели предприятия, то есть выделять главную цель и цели, которые определяются ею. Для достижения главной цели ставятся основные цели (цели II уровня), для их достижения – задачи (цели Ш уровня). Могут быть промежуточные цели, подцели.
При построении «дерева» целей руководствуются следующими принципами:
1. Построение по временным интервалам, когда главной является глобальная долгосрочная цель, определяющая другие долгосрочные цели, а они, в свою очередь, определяют среднесрочные цели, которые затем определяют краткосрочные цели.
2. Построение по функциональному признаку. В данном случае главной выступает цель всего предприятия, определяющая цели отдельных функциональных подразделений предприятия, которые опрееделяют цели его хозяйственных подразделений.
3. Построение по функционально-временному принципу, объединяющее оба изложенных выше принципа.
Планирование – как элемент стратегии
Процесс развития стратегии – это принципиально творческий процесс и его нельзя поэтому заменить формальными системами. Как всякий открытый учебный процесс он требует опыта при ведении дел, интуиции, участия всех тех, кто должен выполнять принятые стратегические решения. Это открытый учебный процесс с незначительной степенью формалистики.
Однако стратегическое планирование вовсе не охначает, что речь идет только об абстрактных и обще обязывающих понятиях. В конечном итоге, речь идет о принятии решений по оперативным реально осуществимым мероприятиям. Речь идет о переводе стратегии в:
- цифры;
- мероприятия;
- сроки;
- ответственность
для обеспечения ее выполнимости. Им именно здесь также необходимо планировать.
Планирование – это неотъемлемый элемент и последовательное продолжение процесса развития всякой стратегии. Оно выполняет троякую функцию.
Во-первых, планирование служит тому, чтобы
- сделать прозрачными стратегические решения и
- перевести их в цифры.
Естественно, здесь речь идет, в первую очередь, об установлении исходных базовых данных, от которых отталкивается стратегия, и целевых данных, которые должны быть достигнуты.
Во-вторых, планирование служит моделью перепроверки самоустановленных стратегических целей, контролю их содержания, оценки их финансовых последствий и необходимых деловых и личных предпосылок.
Кроме того, в модели планирования может отражаться возможное развитие будущего и стратегии с различными предположениями. Таким образом, становится возможным провести оценку риска различных стратегий. Этот процесс вовсе не такой сложный, как можно предполагать. Речь идет только о том, чтобы увидеть исходные базовые данные в их взаимосвязи и сделать прогноз по различным предположениям. Это прудсматривает наличие документированного опыта, то есть исторических данных о собственном предприятии.
В-третьих, планирование служит инструментом управления. В конечном счете, формулирование совместной деловой стратегии и ее раскладка в числах имеет выводы обязательного характера для всех руководящих кадров предприятия. Эффект мотивации, который нельзя недооценивать, достигается благодаря участию руководящих кадров в процессе планирования. Каждый, кто внес свой вклад в определение целей предприятия и тем самым, собственных целей, будет готов всеми силами бороться за них. Он будет также готов учиться на ошибках и заблуждениях планируемых предположений.
Понимаемое таким образом планирование не охначает слишком больших затрат. Напротив, благодаря оптимальному сосредоточению всех имеющихся в организации сил и ресурсов на выполнение совместной цели происходит достижение даже лучшей экономичности при использовании всех организационных, финансовых и персональных потенциалов.
Иерархия внутрифирменного планирования
Любое предприятие имеет иерархию планирования, то есть отдельные процессы планирования находятся по отношению друг к другу в определенном восходящем или нисходящем порядке. По соподчиненности чаще используются следующие виды планирования:
а) общее планирование – долгосрочное основополагающее планирование, концепция предприятия;
б) стратегическое целенаправленное планирование – долгосрочное планирование, построенное на стрегических инициативах;
в) тактическое среднесрочное планирование – планирование условий хозяйственных операций, является ядром осуществления стратегических планов;
г) оперативное планирование – планирование конкретных программ действий и акций, на короткие и средние сроки.
Схема 1 демонстрирует взаимосвязь видов планирования на предприятии.
ИДЕАЛ ДОЛГОСРОЧНЫЕ
ПРЕДПРИЯТИЯ ЦЕЛИ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ
ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ФИНАНСИРОВАНИЮ
ПЛАНИРОВАНИЕ И РАЗРАБОТКА
СТАРАТЕГИИ для
- продуктов и рынков
- потенциалов и ресурсов
- организации управления ПЛАНИРОВАНИЕ
ФИНАНСОВ И РЕУЛЬТАТОВ
ОПЕРАТИВНОЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ
ПРЕДПРИЯТИЯ по
-функциям и участникам
- отраслям и регионам сбыта
- проектам и мероприятиям
Схема 1. Взаимосвязь видов планирования
В целом данная схема отражает логичный, почти органичный ход развития который проходит или должно пройти каждое предприятие.
Функция планирования предполагает, что на предприятии осуществляются следующие действия:
- на основе изучения внешней среды и интересов основных групп влияния формируется идеал и миссия предприятия;
- исходя из требований рынка и возможностей предприятия устанавливаются его цели;
- исходя из установленных целей предприятия и состояния внешней и внутренней среды определяются альтернативные стратегии: например, по новым продуктам, программам или новым рынкам сбыта;
- для реализации стратегий на предприятии разрабатываются политика и процедуры, устанавливающие станадрты и нормы в действиях сотрудников предприятия;
- практическая работа в подразделениях строится на основе оперативных планов;
- планы предприятия и его частей обеспечиваются системой показателей и финансовыми результатами для их реализации.