· Все ли цели были достигнуты?
· Если нет, то почему?
· Могли ли мы повлиять на все причины неудачи или некоторые из них были за пределами нашего контроля?
· Все ли критерии успеха были достигнуты?
· Все ли критерии успеха имели прямое отношение к поставленной задаче, были они достижимы или слишком завышены?
· Если нет, то почему?
· Использовали ли мы минимум необходимых ресурсов?
· Были ли ресурсы распределены адекватно?
· Ставил ли кто-нибудь из других групп подобные задачи и выполнил их лучше?
· Если так, почему наша работа была менее эффективной?
· Что мы выяснили при анализе?
· Что нужно делать в будущем?
Существует две стороны обратной связи: поддерживающая и коррективная. Поддерживающая является как бы положительной стороной обратной связи, когда хотят поддержать эффективное и желаемое поведение, метод работы. Коррективная сторона не является положительной, а направлена больше на изменение существующего поведения для того, чтобы приблизить его к желаемому. Из-за ошибочного мнения о том, что обратная связь нужна только тогда, когда многое не получается, некоторые из руководителей никогда не используют поддерживающую сторону обратной связи. В действительности она даже важнее, чем коррективная, так как дает возможность понять какое поведение в работе желательно. Коррективная сторона обратной связи часто используется в форме замечания, когда необходимо изменить поведение. Чаще всего она воспринимается адекватно только при наличии доверительных, теплых взаимоотношений. В противном случае член команды, получивший замечание, испытывает чувство стыда или проявляет защитную реакцию.
И положительную, и отрицательную стороны обратной связи необходимо использовать с осторожностью. Чрезмерное восхваление ведет к развитию некритического подхода к выполняемой работе, в то же время только одни критические комментарии могут привести к конфликту. Необходимо помнить, что критика должна сопровождаться также и положительными комментариями, иначе команда не получает стимулов для улучшения своей работы. Открытая критика особенно неприятна для более опытных членов команды, так как они чувствуют большую ответственность за существующее положение вещей.
Необходимо правильно выбрать время и место для обратной связи. Наиболее эффективна обратная связь, когда она не откладывается в дальний ящик. И чем дольше приходится ждать обратной связи, тем менее важной она кажется. В то же время обратная связь не является непрерывным, непрекращающимся процессом, а должна регулярно обеспечиваться на определенных этапах работы.
Необходимо комбинировать поддерживающую и коррективную обратную связь, особенно когда обеспечивается большое количество обратной связи. Полезно помнить, что какой бы тип не использовался в начале, последний всегда запоминается лучше [12, 14, 22, 26].
В целом, команда – это группа людей разных профессий, представляющих функции, входящие в данный процесс и работающих вместе над выполнением общей цели. В команде присутствует внутренняя симметрия и гармония в смысле вклада каждого члена в работу целой команды. Роли каждого участника команды могут быть различными и меняющимися.
Лидер команды. Лидер имеет те же обязанности, что и другие члены команды, а также выполняет организационные задачи:
- готовит собрания (о чем, когда, где, как и т.д.),
- проводит собрания,
- направляет работу в целом,
- следит за выполнением заданий,
- организует документирование, т.е. ведение записей.
Роль лидера вести команду через процесс решения проблемы, а не принимать все необходимые решения. Он разъясняет и согласовывает процесс принятия решения. Лидер команды - необязательно назначенное лицо, а вполне вероятно выборное или спонтанное занявшее это место.
Каждый член команды:
- настроен положительно;
- является честной и надёжной личностью;
- поддерживает дисциплину;
- создаёт здоровый рабочий микроклимат;
- борется с препятствиями в работе;
- знает сильные стороны работы в команде;
- уважает и поддерживает других членов команды;
- желает использовать способности других членов команды в полной мере;
- верит в возможность успешной работы команды;
- осознаёт влияние его стиля работы на членов команды
- при необходимости разъясняет цели работы тем, кому это необходимо;
Виды групповых (командных) ролей. Существует несколько классификаций групповых ролей, удобных в разных ситуациях оценки командной деятельности. Так, выделяют 4 групповые роли по Шиндлеру:
Альфа — лидер, который импонирует группе, побуждает ее к активности, составляет программу, направляет, придает ей уверенность и решительность.
Бета — эксперт, имеющий специальные знания, навыки, способности, которые требуются группе или которые она высоко оценивает. Эксперт анализирует, рассматривает ситуацию с разных сторон, его поведение рационально, самокритично, нейтрально и безучастно.
Гамма — преимущественно пассивные и легко приспосабливающиеся члены группы, старающиеся сохранить свою анонимность; большинство из них отождествляется с альфой.
Омега — самый «крайний» член группы, который отстает от коллектива по причине неспособности, отличия от остальных или страха.
Наиболее удачной классификацией. Учитывающей нюансы психологических портретов членов команды можно считать следующую:
Инициатор - предлагает новые идеи и подходы к проблемам и целям группы. Предлагает способы преодоления трудностей и решения задач.
Разработчик - детально прорабатывает идеи и предложения, выдвинутые другими членами группы.
Координатор - комбинирует идеи и предложения и пытается координировать деятельность других членов группы.
Контролер - направляет группу к ее целям, подводит итог того, что в ней уже произошло, и выявляет отклонения от намеченного курса.
Оценщик - критически оценивает работу группы и предложения других, сравнивая их с существующими стандартами выполнения поставленной задачи.
Погонщик - стимулирует группу и подталкивает ее членов к действиям, к новым решениям и к тому, чтобы сделать больше уже сделанного.
Вдохновитель - поддерживает начинания других, выказывает понимание чужих идей и мнений.
Гармонизатор - служит посредником в ситуациях, когда между членами группы возникают разногласия, и таким образом сохраняет в группе гармонию.
Примиритель - поступается в чем-то своим мнением, чтобы привести в соответствие мнения других, и таким образом поддерживает в группе гармонию.
Диспетчер - создает возможности для общения, побуждая к нему других членов группы и помогая им, и регулирует процессы общения.
Нормировщик - формулирует или применяет стандарты для оценки происходящих в группе процессов.
Ведомый - пассивно следует за группой. Выступает в роли зрителя и слушателя в групповых дискуссиях и при принятии решений [14, 26].
Этапы работы команды в процессе принятия решений. В процессе работы команде очень часто необходимо принимать решения. Они могут касаться методов работы, постановки цели, основных правил поведения во время работы, правил проведения собраний, решения проблем. Значимость принятого решения определяет качество работы команды и отражает во многом процесс ее работы в целом.
Большинство команд придерживаются следующей последовательности в решении проблем:
1. Ориентация
2. Определение проблемы
3. Планирование процесса решения
4. Обсуждение
5. Сбор информации
6. Выявление альтернатив
7. Оценка альтернатив
8. Принятие решения
9. Выбор вариантов решения
10. Внедрение
11. Следование решению
12. Оценка решения
На этапе ориентации важно выделить время для ознакомления с целью работы всех членов команды, а также их знакомства между собой. Необходимо спланировать и обсудить сам процесс работы. Многие команды начинают работу сразу же после ознакомления с задачей, не тратя времени на различные организационные вопросы. Они считают, что такая подготовка не так важна, главное – выполнение задачи, а всё остальное – пустая трата времени. Однако такой подход может привести к серьёзным проблемам по мере того, как команда будет пытаться выполнить работу согласно запланированным срокам. Как показали исследования, планирование заранее процесса принятия решения ведёт к лучшим рабочим взаимоотношениям в команде.
На этапе обсуждения важно собрать как можно больше информации и по возможности обсудить большее число альтернатив. И чем больше возможных вариантов будет обсуждено, тем выше вероятность принятия правильного решения. Время, отведенное на дискуссии, очень важно, так как в этом случае представляется возможность выслушать все точки зрения, а, следовательно, и обсудить большее количество вариантов.
Встречаются ситуации, когда принятие решение откладывается или же, наоборот, принимается чересчур быстро, и без необходимого обсуждения возможных достоинств и недостатков того или иного варианта. Иногда команда не хочет брать на себя ответственность за принятие решения или же упрощает задачу, не желая затрагивать важные вопросы, довольствуясь решением мелких проблем. Члены команды должны распознавать такие ситуации и корректировать их.
Методы принятия командных решений. Чаще всего используются следующие:
• Голосование: существует несколько способов принятия решения голосованием.
А. Большинством. При этом способе предлагается несколько (чаще всего два) вариантов решения; каждый из участвующих в принятии решения выбирает один, после чего подсчитывается количество людей, выбравших тот или иной вариант. Принимается то решение, которое выбрало наибольшее количество участников. Этот метод используется наиболее часто.