Мультипроекты представлены в виде комплексных целевых программ развития культуры на муниципальном и территориальном (областном, краевом) уровне. К таким относятся региональная программа «Развитие культуры Кемеровской области», муниципальные программы развития культуры в городах и районах Кемеровской области (г. Кемерово, Кемеровский район и т. п.). Они объединяют или кумулируют десятки монопроектов, направленных на оптимизацию сети и производства услуг учреждений культуры территории. В Новосибирской, Томской областях и Красноярском крае внедряется проект реформирования отрасли культуры в свете ФЗ № 131. Для реализации таких мультипроектов управленческие структуры наделены организационными и координационными функциями по их реализации.
Одной из важных функций проектного менеджмента является осуществление связи с внешней средой, которая формируется такими факторами как политические, экономические, социальные, научно-технические, социально-культурные и т. д.
Менеджмент формирует зону разработки проекта, ориентируется на инвестиционный рынок. Зона разработки проекта тесно взаимодействует и формирует материальное хозяйство, которое образует зону закупок и поставок. В ситуации обновления ресурсной базы возникает необходимость формирования зоны в которую входят здания, сооружения и землепользование учреждения культуры. Проект, рассчитанный на удовлетворение потребностей потребителей в услугах культуры, предполагает наличие зоны маркетинга (исследования потребностей, спроса и продвижение услуг).
Известно, что основными участниками проекта являются заказчик, инвестор (это может быть одно и то же лицо), проектировщик, поставщик, руководитель и команда проекта.
В своей деятельности менеджер должен исходить из основных принципов качественного менеджмента:
1. Ориентация на потребителя
- Кто потребители продукта предусмотренного проектом?
- Как определяются их запросы?
- Как используется удовлетворение потребителя для развития учреждения культуры?
2. Лидерство
Руководство устанавливает единство между целью, направлением движения и внутренней средой учреждения. И в этой связи оно отвечает за создание и поддержание такой внутренней среды, которая позволяет максимально использовать потенциал всего персонала для достижения целей, стоящих перед учреждением.
3. Вовлеченность персонала
- работники всех уровней включены в решение задачи;
- сотрудники вне зависимости от их должности, способны влиять на достижение поставленных целей.
4. Процессный подход
- необходимыми для успеха ресурсами и деятельностью управлять как процессами;
-процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы и выходы.
5. Системный подход
-система есть сеть взаимосвязанных элементов внутри рассматриваемого объекта, которые работают совместно для достижения цели, стоящей перед объектом.
6. Постоянное улучшение
Под улучшением понимаются мероприятия по усовершенствованию качеств, свойств услуг и продуктов учреждения или повышение эффективности и результативности процессов, задействованных в их производстве или доставке.
7. Решения, основанные на фактах
Решения принимаются на основе анализа данных и информации.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками
- совместное участие и заинтересованность поставщиков в улучшении
качества услуг.
Менеджмент обеспечивает общий объем работ по проекту, структурируя
его на соответствующие управляемые блоки. Они представляют логическую структуру проекта, поскольку определяют последовательность выполнения работ и решение следующих задач:
- разделение объекта на поддающиеся управлению блоки;
- распределение ответственности;
- оценка необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов;
- создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;
- увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов;
- переход от общих целей к конкретным заданиям.
Структура управления проектом нами рассматривается на схеме (рисунок 2).
ГРУППА УПРАВЛЕНИЯ
РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА
КОЛЛЕКТИВ, ВЫПОЛНЯЮЩИЙ ПРОЕКТ
Рисунок 2. Структура управления проектом.
Рассмотрим роли участников проекта.
1) Первым элементом управления проектом для учреждения социально-культурной сферы является социально-творческие заказ или государственное (муниципальное) задание. Все проекты имеют заказчиков. Суть заказа – передача полномочий руководителю проекта. Он утверждается руководителем организации-заказчика.
2) Группа управления проектом. Основная роль группы управления проектом является контроль за ходом проекта согласно установленным договором сроков. Если в крупных организациях сотрудники группы управления представляют все службы, заинтересованные в проекте, то в учреждениях культуры такая работа, как правило, выполняется одним специалистом муниципального органа власти и группой управления на уровне субъекта федерации, если речь идет о проекте выполняемом по заказу органов власти этого уровня.
3) Руководитель проекта может быть полностью занят исключительно этими функциями либо совмещает их с другими обязанностями. На муниципальной уровне это руководители учреждений культуры или органа управления культурой. Его функции – координация работы исполнителей, достижение целей и раннее выявление несоответствий и проблем, их устранение, корректирующие или предупреждающие действия.
4) Коллектив, выполняющий проект. Коллектив несет ответственность за выполнение проекта, так как предусмотрено в техническом задании. Члены коллектива могут быть наняты на полную рабочую ставку в течение выполнения проекта или исполнять разовые роли на избирательной основе.
На наш взгляд проектный менеджмент можно представить в виде 7 шагов.
Шаг.1: определение конечной цели.
Цель проекта должна быть установлена и закреплена конкретным заявлением о цели. Оно должно быть предельно ясным и указывать общую цель проекта, установленную заказчиком и принятую руководителем проекта, а также устанавливать монопольную принадлежность заказчику, передающему ее руководителю проекта.
Шаг 2: установление срока завершения проекта.
Он предполагает конкретную дату завершения проекта. Если срок завершения проекта не был оговорен, то руководитель проекта устанавливает его самостоятельно.
Шаг 3: формулирование задач и подзадач.
Проект рекомендуется разбить на задачи и подзадачи. Это облегчает определение шагов, требуемых для достижения цели проекта.
Шаг 4: упорядочение задач и подзадач.
Выстраивается последовательность разработки и выполнения задач и подзадач. Развитие проекта зависит от их характера и соблюдения последовательности их выполнения. В зависимости от содержания проекта задачи могут выполняться последовательно и параллельно.
Шаг 5: установление контрольных дат.
Даты и границы достижения целей имеют промежуточные отрезки между процессами. Иногда полезно устанавливать дополнительное время, особенно для творческих проектов. Определяются даты докладов или отчетов для оценки ситуации и принятия решений о корректировке или существенного улучшения и т. п.
Шаг 6: распределение выполнения задач.
Руководитель проекта распределяет работу между участниками проектной группы, устанавливает обязанности, полномочия и сроки исполнения.
Шаг 7: осуществление контроля за ходом проекта.
Процесс текущего контроля продолжается до окончательного завершения проекта. Как правило, с этой целью составляется карта проекта (план мероприятий) с указанием ответственных и сроков исполнения. Руководитель ведет постоянный учет выполнения проекта.
Особая роль в реализации проекта принадлежит руководителю. Она состоит в получении и предоставлении участникам проекта и заказчику информации о проекте. Принятие решений руководителем проекта заключается в использовании ресурсов и распределении задач, а также поощряет творческий подход, поиск и обсуждение новых возможностей и идей с заказчиком и сотрудниками. Руководитель решает конфликтные ситуации и личные проблемы участников проекта в случае их возникновения.
На межличностном уровне руководитель официально представляет группу проекта и несет ответственность за его выполнение. Успешное выполнение – это сочетание эффективных процедур и эффективного управления, причем правильный организационный климат является важным компонентом успеха.
Для успешного результата руководитель и творческая группа используют творческое мышление (например, «карта мысли»), брейн-шторминг, СВОТ – анализ, элементы бизнес- планирования и т. п.
Проект не может быть осуществлен без ресурсного обеспечения. Если речь идет о проекте на уровне отдельно взятого учреждения, то на первое место выдвигаются человеческие ресурсы, прежде всего управленческие и интеллектуальные. Именно они могут успешно обеспечить проект новыми идеями и информационными ресурсами, найти финансовые и создать материальные ресурсы для разработки и реализации проекта. В последнем случае они выступают скорее как продюсеры, чем как менеджеры.
Менеджмент формирует зону разработки проекта, ориентируется на инвестиционный рынок. Зона разработки проекта тесно взаимодействует и формирует материальное хозяйство, которое образует зону закупок и поставок. В ситуации обновления ресурсной базы возникает необходимость формирования зоны в которую входят здания, сооружения и землепользование учреждения культуры. Проект, рассчитанный на удовлетворение потребностей потребителей в услугах культуры, предполагает наличие зоны маркетинга (исследования потребностей, спроса и продвижение услуг).