Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.
Возможности проведения ее непосредственно влияют на воплощение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наоборот, требования повышения конкурентоспособности производства и выпускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм реструктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме. Особенности реструктуризации отечественных предприятий. Основной особенностью реструктуризации предприятий в России является влияние постоянно меняющихся экономических условиях. При плановой и рыночной экономике существует относительная стабильность среды: практически неизменна система связей предприятия с поставщиками и потребителями. В переходном периоде структура производства и потребления постоянно меняется. В результате предприятия не всегда могут рассчитывать на стабильность не только длительности, но и самого существования своих поставщиков и потребителей, что в значительной степени усложняет процесс принятия управленческих решений.
В целом стабильность традиционных связей утрачивается, а установление новых требует больших затрат и времени. Поэтому предприятиям приходится действовать в обстановке крайней неопределенности, происходит переориентация предприятия на выживание, соответственно отсутствуют долгосрочные модели развития[216]. Все многообразие направлений реструктуризации экономической деятельности предприятия условно можно объединить в рамках трех моделей.
Модель консервативного поведения, при которой предприятие во многом инерционно, сохраняет преимущественно сложившиеся связи и решает возникающие проблемы традиционным образом, а чаще всего ждет решений на государственном уровне. Такие предприятия по-видимому не скоро перейдут в разряд конкурентоспособных.
Модель активного приспособления основывается на стратегии самостоятельного выживания с опорой на собственные силы, на умение спрогнозировать развитие ситуации, и обойтись без помощи государства. Этим предприятиям несложно будет завоевать успех в рыночном соперничестве.
Смешанная модель действия предприятия опирается как на помощь государства (льготные кредиты и т.д.), так и на собственные силы. Процессы изменений в этом; случае происходят медленнее, чем на предприятиях, придерживающихся модели активного приспособления
Реальная картина гораздо сложнее и зависит от комбинации факторов, благоприятствующих выбору того или иного типа поведения. На уровне предприятия исключительно важен субъективный фактор - личность руководителя и уровень его предпринимательской активности, тип поведения конкретной команды управленцев. При этом надо отметить, что происходит существенное изменение границ и характера управленческой деятельности на уровне предприятия. Определенные функции, которые ранее выполнялись государством, стали внутренними функциями предприятия. Такая ситуация предъявляет жесткие требования к высшему управленческому звену предприятия, в том числе по отслеживанию быстро меняющихся внешних и внутренних условий и по обеспечению эффективного взаимодействия между управленческими и производственными звеньями.
Полное использование потенциала роста на уровне хозяйственного объекта возможно лишь при финансовой стабилизации. Для ее достижения большинству предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в приведении организационной и производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объемом продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Реструктуризация является составляющей частью стратегии, лишь один из инструментов достижения долгосрочных целей предприятия. Далее должен быть задействован механизм использования имеющихся у предприятия сравнительных и абсолютных преимуществ, привлечены финансовые ресурсы на основе повышения инвестиционной привлекательности, сформирована эффективная система управления[217]. Важнейшим направлением повышения эффективности промышленных предприятий и является их реформирование на основе реструктуризации. Для промышленности России в целом ее желательно провести на трех уровнях — федеральном, субъекта федерации и отдельных предприятий.
Реформирование предприятия можно осуществлять в два этапа. Первый - реструктуризация. О его целях было сказано выше. Мероприятия данного этапа призваны с помощью оптимизации структуры хозяйствующего объекта и размера его производственных мощностей обеспечить как минимум достижение точки безубыточности на основе эффективного распределения и использования имеющихся ресурсов и повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции. Одновременно с улучшением финансового состояния предприятия повышается и его инвестиционная привлекательность, что является позитивным в стратегическом плане.
Второй этап - закрепление результатов реструктуризации. Для этого необходимо привлечь дополнительные финансовые средства, создать эффективный механизм управления, заняться повышением квалификации работников (как на самом предприятии, так и в возникших на его базе новых структурах).
В современных условиях у региональных органов исполнительной власти рычаги прямого воздействия на экономические объекты практически отсутствуют. Учитывая это обстоятельство, их задачей в плане рассматриваемой проблемы является создание в рамках предоставленных им полномочий системы, обеспечивающей заинтересованность предприятий в проведении структурных преобразований и согласование интересов всех участвующих сторон (самих реформируемых предприятий, их собственников, работников и кредиторов, региона, и в первую очередь его бюджета).
При этом, когда прямое вмешательство в деятельность хозяйствующих субъектов практически невозможно, а воздействие экономическими методами сдерживается из-за отсутствия финансовых средств, основной задачей региональных органов управления является создание необходимых условий для функционирования предприятий, роста их доходов, повышения конкурентоспособности их продукции (услуг) и соответственно увеличения абсолютной величины отчислений в региональный или местный бюджет. Одним из направлений такой работы выступает поддержка отдельных предприятий, способных при определенных условиях стабилизировать экономическое положение и наращивать производство. Это направление реализует текущие задачи, без решения которых, на наш взгляд, будет бессмысленно заниматься стратегическими.
Решение вопроса об определении приоритетов федеральной и региональной поддержки реструктурируемых предприятий требует оценки, насколько конкретный хозяйственный объект вписывается в общий контур стратегического развития страны и данной территории. Возможна ситуация, когда критериальные требования (сохранение потенциала, решение проблем с задолженностью и др.) соблюдены, но предприятие не следует поддерживать (во всяком случае в первую очередь) по соображениям стратегического характера. Может быть и обратная ситуация предприятие полностью не соответствует критериальным требованиям, однако является градообразующим или же единственным в стране производителем какого-то важного вида продукции и т.п.
Именно поэтому представляется необходимым разработка методики оценки необходимости и целесообразности реструктуризации промышленных предприятий, позволяющая отобрать приоритетные - те, на которых преобразования желательно провести в кратчайшие сроки и которым может быть оказана государственная поддержка в реализации этого процесса. При разработке стратегии развития предприятия важно учитывать, насколько она вписывается в стратегию развития промышленного комплекса России, а следовательно, может ли данная хозяйственная структура рассчитывать на поддержку (в каких формах и объемах) или же должно опираться на собственную ресурсную базу[218].
Позитивно влиять на повышение конкурентоспособности наших предприятий могут следующие факторы:
> преодоление несовместимости технологических структур и методов управления производством, а также НИОКР в России и развитых странах;
> улучшение системы контроля качества экспортируемой продукции, ее стандартизации и сертификации в соответствии с международными требованиями;
> более масштабная и быстрая передача для производства
продукции гражданского назначения результатов НИОКР и технологий, создаваемых предприятиями_оборонно-промышленного комплекса;
> надлежащая постановка менеджмента и маркетинга на предприятиях, учитывающая реальные условия хозяйствования;
> перестройка бухгалтерского учета, приближение его к принятому в мировой практике;