УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ПО ВОПРОСАМ РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ, КОТОРЫЕ ОБЛАДАЮТ ЗНАНИЯМИ И НАВЫКАМИ, НЕОБХОДИМЫМИ ДЛЯ ЗАМЕЩЕНИЯ РУКОВОДЯЩИХ ДОЛЖНОСТЕЙ.
Содержание
| Введение ………………………………………………………………... | |
| Кадровое планирование, дизайн кадрового резерва ………………… | |
| Формирование резерва и оценка кандидатов на попадание в резерв . | |
| Развитие компетенций …………………………………………………… | |
| Управление карьерой …………………………………………………….. | |
| Профессиональное развитие …………………………………………... | |
| Оценка компетентностей ………………………………………………… | |
| Система обучения и профессионального подготовки государственных служащих ………………………………………….. | |
| Список литературы ………………………………………………………. |
Введение.
23 июля 2008 года, впервые за достаточно длительный промежуток времени на самом высоком уровне был поднят вопрос о системе подготовки и развития управленческих кадров на государственной гражданской службе. В своем вступительном слове на совещании по вопросам формирования кадрового резерва Д. Медведев обозначил ряд проблем в существующей «системе воспроизводства и обновления профессиональной элиты в нашей стране[1]». Среди прочего им было отмечено:
· отсутствие целостной системы кадровой работы в государственных органах;
· непрозрачные механизмы должностного продвижения;
· низкий уровень кадровой ротации;
· отсутствие единой системы кадрового мониторинга и информации о вакансиях;
· низкая эффективность системы обучения и профессионального развития управленческих кадров.
Как справедливо заметил Президент, только при «активном труде самой талантливой, предприимчивой и умной части нашего общества»[2], при наличии хорошо подготовленных управленцев в государственных органах возможно достижение амбициозных целей повышения конкурентоспособности страны и построения инновационной экономики. В качестве одного из инструментов решения проблем кадровой политики Президентом было предложено формирование общероссийского резерва эффективных управленческих кадров. По итогам совещания перед Правительством Российской Федерации и Администрацией Президента была поставлена задача разработать и внедрить Программу формирования резерва управленческих кадров, что было успешно выполнено Комиссией при Президенте Российской Федерации по формированию и подготовке резерва управленческих кадров.
Согласно утвержденному механизму, резерв управленческих кадров состоит из нескольких уровней: президентская тысяча, федеральный резерв, насчитывающий около 5 тысяч сотруднико,в и субъектовый резерв. При этом возможна ротация и внутри этих трёх блоков, и с одного уровня на другой.
Состав резерва формировался и утверждался специально сформированным экспертным корпусом, который состоял из 172 экспертов: представителей федеральных органов исполнительной власти, региональных органов исполнительной власти, руководителей бизнеса, людей из сферы образования, науки, руководителей общественных организаций, политических партий и представителей духовенства.
При этом кандидаты на попадание в резерв также должны были удовлетворять определенным критериям:
· возраст от 25 до 50 лет;
· высшее образование;
· требование к профессиональной принадлежности кандидата к одной из четырех групп:
o представители федеральных органов государственной власти;
o представители региональных органов государственной власти;
o представители предприятий различных форм собственности;
o представители науки, образования, некоммерческих организаций, политических партий;
· управленческие способности;
· способность стратегического мышления;
· положительная репутация;
· соответствующая компетенция.
Экспертами было предложена 1211 человек, удовлетворяющих формальным критериям, из которых по рейтинговому принципу была выбрана первая сотня, открывшая первый уровень управленческого резерва.
По последним данным, согласно официальной статистике[3], по состоянию на 10 октября 2009 г. количество лиц, включённых в резервы управленческих кадров субъектов Российской Федерации, составило 29,6 тысячи человек.
В Уральском федеральном округе (на территории округа расположено 6 субъектов Российской Федерации) региональные резервы насчитывают 7448 человек, в Южном федеральном округе (13 субъектов РФ) – 5810, в Центральном федеральном округе (18 субъектов РФ) – 5188, в Сибирском федеральном округе (12 субъектов РФ) – 4158, в Приволжском федеральном округе (14 субъектов РФ) – 2530, в Северо-Западном федеральном округе (11 субъектов РФ) – 2347 и в Дальневосточном федеральном округе (9 субъектов РФ) – 2072.
Руководители в возрасте до 35 лет составляют 30% от общего числа лиц, включённых в резервы.
Всего с начала формирования региональных резервов в субъектах Российской Федерации из таких резервов назначено (избрано) 1098 человек. Наибольшее количество назначений наблюдается в Центральном и Сибирском федеральных округах. В целом по России назначения из региональных резервов составляют около трети от общего количества назначений на управленческие должности. Для должностей заместителей высшего должностного лица субъекта Российской Федерации данный показатель с момента формирования резервов составил 31,5%, для должностей руководителей и заместителей руководителей государственных органов субъекта Российской Федерации (их аппаратов) – 39,9%.
Масштаб и важность объективно существующей кадровой проблему в государственных органах позволяет надеяться, что формирование резерва управленческих кадров – лишь первый шаг на пути модернизации всей системы привлечения, развития и удержания управленческих кадров в государственных органах. Поэтому особенно актуальным на сегодняшний день является комплексное рассмотрение различных механизмов развития потенциала управленческих кадров на государственной службе.
Кадровое планирование, дизайн кадрового резерва.
Управление кадровым резервом руководителей занимает особое место в системе работы кадрового подразделения, поскольку управленцы являются самой дорогой и в то же время самой важной группой сотрудников, от работы которой зависит успех деятельности органа государственной власти. Если их недостаточно, то возникают проблемы при замещении освободившихся руководящих должностей. Чрезмерный кадровый резерв может привести к серьезным конфликтам в организации, поскольку резервисты надеются на продвижение по службе и покидают государственный орган, если их надежды не оправдываются. Это обусловливает необходимость взвешенного системного подхода к процессу управления резервом на локальном уровне, уровне конкретного государственного органа, для обеспечения качественного планирования, хорошей организованности, а также прозрачности для всех его участников.
На начальном этапе создания системы подготовки будущих руководителей, при выборе основных концептуальных подходов необходимо ответить на вопрос: какую идеологию формирования и развития кадрового резерва выбрать?
В настоящее время существует несколько идеологических подходов к управлению преемственностью руководителей, основанных на различных типологиях кадрового резерва. Большинство современных научных трудов[4], рассматривающих вопросы управления кадровым резервом руководителей, выделяют несколько классификаций кадрового резерва в зависимости от вида деятельности, времени назначения резервиста и способа выдвижения на руководящую должность. Как правило, приводятся такие типы резерва, как резерв развития и резерв функционирования, оперативный резерв (резерв «дублеров») и стратегический резерв (молодые сотрудники с лидерским потенциалом).
Первый тип складывается на основании видов деятельности, которой должны будут заниматься в будущем лица, зачисленные в резерв.
Резерв развития - это группа руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений и организационных технологий.
Резерв функционирования - это группа руководителей, которые должны в будущем обеспечить поддержку деятельности организации. Данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру, рост по карьерной лестнице.
Второй тип основывается на времени назначения резервистов на должности:
Резерв «дублеров» - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.
Подготовка «дублеров» представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов кадровых служб, поддержки руководителей подразделений. Это традиционное направление деятельности кадровых служб по работе с резервом.
Стратегический резерв - это кандидаты, выдвижение которых планируется в среднесрочной перспективе.
Здесь речь идет о выявлении и развитии молодых сотрудников с лидерским потенциалом.
Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в среднесрочной перспективе ключевых должностей в организации. Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом во многом схож с процессом работы с основным резервом на выдвижение, но имеет и ряд особенностей.
В отличие от работы с резервом на выдвижение на определенную должность, подготовка сотрудников с потенциалом не носит строго прицельного характера, их готовят к занятию руководящей должности вообще.