o анализировать и оценивать эффективность реализации программ дополнительного профессионального образования, включая стажировки.
Важно иметь в виду, что система ИПР является лишь частью системы управления кадрами, а потому должна соотноситься с моделями компетенций, матрицами обучения, системами KPI, кадрового резерва и продвижения служащих. Государственный орган должен уделять внимание тем компетентностям будущих (или настоящих) управленцев, которые, будучи развитыми, принесут практическую пользу и повлияют как на результаты собственной деятельности гражданских служащих, так и на результаты деятельности государственного органа.
Далее рассмотрим, как может выглядеть цикл развития гражданского служащего. В начале необходимо определить цели, связанные с развитием служащего, на краткосрочную (1 год) и среднесрочную (3 года) перспективу. Представляется целесообразным, чтобы данные цели были сформулированы в виде приобретенных знаний и выработанных навыков, а не были сконцентрированы на средствах достижения целей – участии в образовательных программах, прохождении стажировок и пр. В течение установленного периода времени (1 год) осуществляется мониторинг достижения выработанных целей, который может проводиться ежемесячно, ежеквартально либо раз в полгода. В конце года проводятся аналитические мероприятия, в ходе которых оценивается уровень развития компетенций гражданского служащего и его потенциал. Данная оценка позволяет выявить необходимые «зоны развития» и становится основой для уточнения плана профессионального развития на следующий период. Впоследствии в ИПР могут вноситься дополнительные коррективы, например связанные с оценкой результативности работника или включением его в специальные программы.
По результатам анализа реализации плана профессионального развития работник может получить профиль своих оценок по компетенциям. Наиболее ценным для сотрудника в процессе оценки его компетенций является выявление «зон развития» и формирование плана достижения наилучших результатов в каждой из них. С учетом того, что в каждой модели существует некоторый целевой, или ожидаемый, уровень развития компетенций, те из них, показатель развития которых находится ниже целевого значения, могут быть перенесены в ИПР. В случае если оценка всех компетенций сотрудника имеет значение выше среднего или соответствует ему, для развития выбираются те компетенции или их индикаторы, которые, по мнению руководителя и работника, являются наиболее важными для деятельности последнего.
В процесс формирования индивидуального плана профессионального развития могут быть вовлечены несколько сторон:
· его непосредственный руководитель;
· сотрудник кадрового подразделения;
· внешние консультанты.
Оптимальным вариантом является совместная работа руководителя и подчиненного, поскольку это позволяет получить максимально согласованный всеми участниками процедуры план развития. Именно такой подход к разработке плана развития должен использоваться в государственных органах в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 28 декабря 2006 г. № 1474 "О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации".
В целом работа над созданием ИПР является поиском ответа на два вопроса:
1. что развивать (цель развития);
2. как развивать (развивающие действия).
Цели развития гражданского служащего формируются с учетом анализа того, какие «зоны развития» есть у сотрудника, т.е. какими знаниями, навыками и умениями (компетенциями) он должен обладать. Обычно их легко определить на основе результатов анализа профиля оценок по компетенциям. Однако поскольку, как было сказано выше, навыки и умения развиваются долго и требуют значительного внимания к процессу развития, целесообразно в ИПР на один год занести не более четырех целей развития.
Цели развития формируются с учетом, во-первых, квалификационных требований к должности, которую в настоящее время замещает гражданский служащий, (т.е. знаний, навыков, которые недостаточны для эффективного выполнения служебных задач и достижения поставленных целей) и, во-вторых, квалификационных требований к должностям, которые гражданский служащий может замещать в перспективе (т.е. знаний, навыков, которые необходимы специалисту для того, чтобы продвинуться по карьерной лестнице, или которые могут потребоваться уже завтра в быстро меняющихся условиях внешней среды). Цель развития должна отражать конкретный, измеримый и реалистичный результат, которого хочет добиться сотрудник. Как можно заметить, главное в формулировке — заложенная в нее возможность, позволяющая по окончании определенного срока измерить результат развития компетенции и понять, каким образом изменилось поведение. После того как цели развития установлены, можно переходить к определению соответствующих мероприятий, направленных на развитие - развивающих действий.
При предварительной оценке качества подготовленного плана развития в первую очередь стоит обращать внимание на наличие следующих возможных ошибок:
· нечеткое, неясное описание целей и действий;
· отсутствие связи между развивающими действиями и целями развития;
· план перегружен действиями одного вида, т.е. наблюдается дисбаланс выбранных мероприятий;
· действия описаны несистемно и не представляют собой целостной программы;
· отсутствуют сроки / периодичность выполнения действий;
· план нереалистичен, т.е. действий слишком много, а результат ожидается в ближайшее время.
После подготовки планов развития начинается важная и масштабная работа — экспорт из ИПР данных о формальном обучении и формирование планов по обучению на будущий период.
После завершения процедур заполнения, сбора, анализа ИПР и разработки программы обучения на будущий период начинается этап реализации планов развития. Ответственным за выполнение ИПР подчиненных становится вышестоящий руководитель, а специалисты кадровых служб отвечают за реализацию программы в целом.
Помощь в процессе реализации ИПР могут показатели эффективности и результативности деятельности. Целесообразно включать в индивидуальные цели руководителей показатели, связанные с выполнением целей планов профессионального развития подчиненных им гражданских служащих. Это будет дополнительно стимулировать руководителей поддерживать развитие своих сотрудников.
Оценка компетентностей.
В практике как российских, так и зарубежных компаний традиционно используется несколько основных способов оценки компетенций сотрудника, осуществляемой посредством:
· работы ассесмент-центра;
· оценки руководителя;
· оценки «360 градусов» («270 градусов», «180 градусов» и т.п.);
· Работы центра развития.
Но если ассесмент-центр и оценка «360 градусов» относительно дорогостоящая и применяется преимущественно в бизнес-сообществах, то оценка руководителя и, в меньшей степени, работа центра развития широко распространена в практике профессионального развития органов государственной власти зарубежных стран. При этом именно центр развития осуществляет комплексную оценку компетентностей сотрудников различного уровня, поэтому на функционировании данного механизма необходимо остановиться подробнее.
Центр оценки и развития представляет собой совокупность упражнений, моделирующих типичные рабочие ситуации на потенциальном или реальном рабочем месте. Центр оценки и развития проводится для отбора кандидатов, развития карьеры государственных гражданских служащих, оценки потенциала, развития компетентностей управленцев, определения потребностей в переподготовки и повышении квалификации.
Построение центров оценки можно подразделить на несколько подэтапов. В результате анализа деятельности обычно получают от 5 до 15 показателей, которые важны для целевой должности, различимы, согласованы с целью применения центра оценки и есть возможность их наблюдать.
На основе материала, который получают в результате анализа деятельности, на втором этапе конструируются упражнения, которые должны затем выполняться участниками центра оценки. Задания должны как можно лучше репрезентировать деятельность целевой должности в соответствии с принципом имитации. Для построения заданий рекомендуется работать с таким консультантом, который имеет соответствующий опыт, так как конструируемое задание должно требовать от участника, которому оно предназначено, интенсивных усилий и быть трудным для выполнения. Сами задания должны способствовать достаточно частому и разнообразному проявлению наблюдаемого поведения в соответствии с показателями оценки. Задания, при выполнении которых все участники показывают сходное поведение, не пригодны для центра оценки, также как и задания, которые хотя и способствуют различному поведению, но это поведение имеет слишком далекое отношение к важным показателям оценки. Кроме того, задания должны выбираться таким образом, чтобы отдельные показатели требований в различных заданиях наблюдались со сходной частотой. Однако количество наблюдаемых показателей в одном упражнении должно быть минимальным (< 5). Результаты этого этапа заносятся в матрицу заданий/требований.
На следующем этапе происходит разработка шкал наблюдения.
После того как построены шкалы для отдельных показателей и заданий, на четвертом этапе осуществляется логистическая предварительная работа. Участники должны быть предварительно отобраны, проинформированы и приглашены. Должен быть определен состав наблюдателей и обеспечена их готовность. Необходимо обеспечить в достаточном количестве помещения, дополнительные материалы и поддержку.