Учебно-методическое пособие по вопросам развития потенциала управленческих кадров на государственной службе, которые обладают знаниями и навыками, необходимыми для замещения руководящих должностей (стр. 3 из 23)

Таким образом, текучесть в группе резерва, организованной на основании конкурентного подхода, в 2,8-3,6 раза выше, чем среди резервистов, подготовка которых проводилась под определенную должность.

В качестве основных причин ухода, называемых работниками резерва, организованного по принципу «целевой подготовки», наиболее часто приводились такие причины, как «давление руководителя, под которого готовится резерв» и «длительное ожидание назначения».

Среди уволенных резервистов из группы резерва, основанной на конкурентом подходе, по оценкам кадровой службы увольнялись, как правило, сотрудники, по своим личным и профессиональным качествам превосходившие конкурентов на определенную должность. Результаты собеседования при увольнении показали, что в качестве основных приводятся следующие причины ухода с предприятия: «нежелание ждать назначения, вероятность которого 50%», «надоела нездоровая конкуренция», «надо эффективно работать, а не заниматься работой на имидж и делением власти», «зачем я буду здесь с кем-то конкурировать, когда я и так знаю себе цену и легко нашел себе работу».

Рассмотрим предлагаемые подходы к управлению подготовкой преемников в зависимости от типологии резерва на примере резерва дублеров (оперативный резерв) и перспективного (стратегического) резерва. Алгоритм работы с каждой из групп резерва хотя и совпадает по основным этапам, но имеет свою специфику.

Резерв «дублеры» — это кандидаты на замещение руководящих должностей, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или в ближайшем будущем. Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс и требует от высшего руководства, кадровой сужбы, руководителей структурных подразделений значительных затрат времени. При подготовке группы дублеров обычно составляется план развития карьеры и тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую их утвердили как дублёра. То есть применительно к данной группе резерва целесообразно использовать подход, предусматривающий целевую подготовку.

Перспективный резерв — это молодые сотрудники с лидерскими качествами, которые в перспективе могут занять руководящие должности. Процесс планирования данной категории резерва похож на процесс работы с оперативным резервом руководящих кадров, в то же время имеется ряд особенностей. В отличие от работы с резервом дублёров, подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера — их готовят не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще. Специфика и дополнительная сложность задачи подготовки перспективного резерва состоит в том, что специалистам кадровой службы приходится не просто планировать резерв, исходя из фактической организационно-управленческой структуры компании и ее кадрового состава, а с учетом гипотетических планов развития органа государственной власти и прогнозирования динамики изменения ее кадрового состава. Поэтому для «перспективного резерва» план должен быть направлен на повышение общего уровня управленческой квалификации и включать ротацию, самостоятельную теоретическую подготовку, прохождение тренингов. При этом создание здоровой конкуренции в группах перспективного резерва, стимулирование желания проявить свои личные и профессиональные качества являются положительным аспектом.

Таким образом, условия выбора подхода применительно к различным уровням управленческой структуры, можно изобразить графически:

Подводя итог, необходимо отметить, что если при формировании резерва на низшем уровне управления ещё допустимо использовать конкурентный подход, то уже на среднем уровне и уровне руководителей возникают вопросы экономической целесообразности подготовки нескольких кандидатов.

Открытый и закрытый тип отбора в кадровый резерв. Стратегия управления резервом на выдвижение заключается в определении приоритетного подхода к удовлетворению потребностей конкретного органа государственного управления в руководящих кадрах. Таких подходов два.

Первый предполагает приоритетную ориентацию на собственные ресурсы органа государственного управления, при которой будущие руководители выдвигаются из числа уже имеющегося персонала.

Второй подход предполагает привлечение профессиональных руководителей со стороны, прежде всего из других органов государственного управления разного уровня.

Сравнение преимуществ и недостатков того и другого подходов показано в таблице:

Привлечение кадров за счет внутренних источников
Преимущества		Недостатки
1	Возможности профессионального и должностного роста	1	Меньше возможности выбора
2	Незначительные затраты на поиск кандидата	2	Высокие затраты на обучение
3	Знакомство с деятельностью государственной службы	3	Напряженные отношения коллектива из-за обстановки соперничества
4	Знание работника и его возможностей	4	Вероятность негативного отношения к человеку со стороны его бывших коллег
5	Возможность более быстрого замещения должностей
6	Освобождение должностей для молодых работников
7	Единая кадровая политика
8	Лучшие позиции в оценке инициативы работников
Привлечение кадров за счет внешних источников
Преимущества		Недостатки
1	Более широкие возможности выбора	1	Более высокие затраты привлечения, мотивация в основном оплатой труда
2	Привнесение новых взглядов и идей в коллектив	2	Ухудшение морального климата среди давно работающих
		3	Незнание способностей деятельности организации, продолжительное время адаптации
		4	Ограничение возможностей продвижения по службе

Второй подход, как правило, имеет место на стадии формирования органа государственного управления, в условиях нестабильности всей государственной системы. Для обеспечения нормальной, планомерной работы органа государственного управления, стабильного его развития предпочтительнее первый подход, хотя он требует больших затрат на подготовку, переподготовку и повышение квалификации руководителей. Но, как показывает опыт, в том числе зарубежный, эти затраты себя оправдывают.

Следующей серьезной задачей после определения всех составляющих механизма кадрового отбора является разработка механизма оценки и отбора кандидатов на попадание в кадровый резерв.

Формирование резерва и оценка кандидатов на попадание в резерв

Формирование кадрового резерва является одним из важнейших направлений работы кадровой службы. Основная цель формирования кадрового резерва - создание корпуса государственных служащих, способного обеспечить непрерывность и преемственность государственного управления.

При формировании кадрового резерва, важнейшая задача состоит в том, чтобы обеспечить надежное выявление наиболее перспективных кандидатов, обладающих качествами, которые обязательны для успешного замещения руководящих должностей. Для эффективного решения этих вопросов необходимо использовать научно обоснованные и приемлемые на практике критерии и методы оценки кадров.

Одна из таких методик была разработана рабочей группой по поручению помощника Президента Российской Федерации О.А. Маркова и апробирована в Федеральной службе исполнения наказаний, во внутренних войсках МВД России[6].

Данная методика является попыткой создания индивидуальной количественной и качественной, формализованной оценки кадрового потенциала руководителей на основе современных информационных технологий.

Методика предполагает оценку по выработанным показателям (результаты работы; опыт, образование, возраст и здоровье) ряда профессионально важных для конкретной руководящей должности характеристик (23 показателя) и их преобразование в количественные интегральные показатели (индексы) для последующего использования в кадровой работе.

Расчет индивидуальных и групповых значений кадрового потенциала выполняется перемножением соответствующих составляющих этих оценок: характеристик в рамках критериев, критериев в рамках индивидуальной оценки, индивидуальных оценок государственных служащих в рамках соответствующей группы.

Определение индивидуального кадрового потенциала производится по формуле:

KIIi = Вi -Рi • ОБРi • Опi,

где: KIIi - кадровый потенциал i-го служащего;

Bi - показатель возраста и здоровья i-го служащего;

Pi - показатель результатов работы i-го служащего.

ОБР; - показатель образования i-ro служащего;

ОПi - показатель опыта i-ro служащего.