· поведение, релевантное используемым показателям, должно наблюдаться в течение одного упражнения несколько раз.
· для различных проявлений по одному показателю оценки имеется достаточно возможностей наблюдения.
· участники упражнения достаточно различаются по своему поведению.
· проявление поведения по одному показателю необязательно ведет к похожим проявлениям поведения по другому показателю.
· имеется более чем одно упражнение, в котором наблюдаются и оцениваются одни и те же показатели.
· упражнения стандартизированы настолько, чтобы проявления поведения участников можно было сопоставимо оценить.
· упражнения не обладают характером требования определенных типов поведения, а способствуют различным стратегиям решения.
· упражнения репрезентируют ценности организации для сотрудничества в будничной работе на предприятии.
· отдельные упражнения должны несколько раз предварительно тестироваться на представителях соответствующей целевой группы сотрудников.
В конце центра оценки, как правило, имеет место совещание наблюдателей, в котором обсуждаются наблюдения и отдельные оценки. Это совещание наблюдателей необходимо для того, чтобы отдельные оценки, если они противоречивы, обсудить и получить единую картину показателей. Альтернативой этому «клиническому» образу действий можно выбрать также такой образ действий, в котором согласно правилам статистики отдельные оценки агрегируются таким образом, что возникает оптимальное предсказание.
В любом случае, по итогам работы центра оценки сотрудник может получить профиль своих оценок по компетенциям. В связи с тем, что оценка по компетенциям редко может влиять на размер зарплаты и премии специалиста, одним из основных итогов данного мероприятия является будущее развитие компетенций и, как следствие, повышение потенциала и эффективности деятельности сотрудника, поэтому очень важно, чтобы результатом подобной встречи были реальные, согласованные и принятые работником оценки. В этом случае дальнейшее развитие будет не формальным, а подкрепленным внутренней мотивацией и, соответственно, действенным.
После того как вопрос относительно постановки цели развития закрыт, можно переходить к описанию системы развития необходимых компетенций на государственной службе.
Система обучения и профессиональной подготовки государственных служащих
Наиболее целесообразным при развитии компетенций специалистов, зачисленных в резерв на руководящие должности, будет использование модульных программ обучения. Использование обучающих модулей позволяет различным образом компоновать программы в соответствии со спецификой контингента и потребностями в улучшении той или иной компетенции и росте квалификации.
На основании разработанных программ и определения целей подготовки резерва, определяются формы, методы и сроки обучения.
Формы подготовки резерва должны быть так продуманы, чтобы процесс совершенствования знаний каждого кандидата продолжался непрерывно. Основной упор необходимо делать на самостоятельное обучение, которое должно реализоваться под методическим руководством образовательных учреждений дополнительного профессионального образования, осуществляющих подготовку и повышение квалификации государственных служащих.
В соответствии с индивидуальным планом развития работники, зачисленные в резерв, могут обучаться в соответствующих учебных заведениях для повышения квалификации государственных служащих. Сроки теоретической подготовки могут быть самыми разнообразными. Различны и формы подготовки - с отрывом и без отрыва от основной деятельности.
Как уже отмечалось, современный подход к подготовке резерва руководителей государственной службы требует усиления единства теоретического обучения с приобретением практических навыков.
В результате теоретического обучения, как правило, формируются знания, необходимые руководителю для решения управленческих задач.
При подготовке резерва государственных служащих на выдвижение больше внимания должно уделяться непосредственному усвоению умений и навыков управленческой деятельности, которые формируются в результате прохождения управленческой практики (стажировки). Чаще всего это происходит, когда кандидат из резерва замещает руководителя на управленческой должности. Основной недостаток такого обучения состоит в том, что оно проводится в отрыве от специальной теоретической учебы. Следовательно, приобретение умений и навыков будущими руководителями происходит не так качественно и эффективно, как при сочетании теоретической и практической подготовки. Единство, тесная связь элементов теоретического обучения с практикой руководства представляет собой объективное содержание процесса подготовки.
В полном объеме модель профессиональной подготовки руководителей государственной службы могла бы включать три ее вида: базовую (первичную), должностную и квалификационную учебу. Все виды учебы должны представлять единую систему, в которой в той или иной форме обязательно готовится каждый кандидат на руководящую должность. Такую систему подготовки целесообразно разделить на три этапа.
Первый этап - теоретическая подготовка. В ходе ее будущие руководители могут заниматься ликвидацией пробелов в своей специальной подготовке, а знакомиться с дисциплинами, дающими основу знаний в области управления трудовыми коллективами. Продолжительность этапа теоретического обучения – около шести месяцев.
Второй этап - длительная (пять-шесть месяцев) практика качестве стажера в организациях, занимающихся соответствующей деятельностью или даже в смежных областях деятельности. Практика должна проводится по специально разработанной индивидуальной программе. Необходимо, чтобы стажер при этом приобрел навыки, требуемые для принятия решений на будущей должности. Добиться этого можно, если во время стажировки будущий руководитель будет иметь возможность выполнять разнообразные управленческие функции под контролем руководителя стажировки. Стажировка предполагает выполнение (полное или частичное) функций руководителя соответствующего уровня.
Каждый стажер в процессе прохождения практики должен исследовать актуальную управленческую проблему.
К стажировке для получения навыков руководства тесно примыкает и такая форма, как чередование работ. Она заключается в том, что зачисленные в резерв на выдвижение в течение определенного времени по специально разработанным программам работают в различных подразделениях организации, выполняя поручения разнообразного характера. Это дает им возможность значительно расширить кругозор и приобрести опыт в различных сферах управления, научиться смотреть на проблемы с разных точек зрения.
Базовая подготовка государственного служащего должна завершаться защитой дипломного проекта и сдачей экзамена. Успешно закончившим процесс базовой подготовки может быть присвоена соответствующая квалификация и выдан диплом и направление на новую, более ответственную работу.
Третий этап – уже непосредственное формирование всесторонне развитого профессионального руководителя после его назначения на должность с целью дальнейшего его продвижения. Именно здесь используется индивидуальный план развития и результаты оценки компетенции.
Как уже было отмечено выше, развитие любой компетенции — это сложный, длительный системный процесс. Совершенствовать умение «насильно» невозможно, поскольку поступая определенным образом, человек, как любая система, стремится к стабильности, и изменение поведения требует значительных усилий, а главное — времени. Более того, попытка «оттачивать» сразу десять компетенций обычно приводит к тому, что ни одна из них не оказывается развитой.
Современный подход к развитию компетенций подразумевает использование нескольких методов[9].
· Развитие на рабочем месте: выполнение конкретных поручений заданий, связанных с ежедневной работой и способствующих развитию необходимой компетенции.
· Специальные задания (проекты, временные назначения): участие в проекте или временное назначение на должность, когда требуется более высокий уровень развития необходимой компетенции.
· Обучение на основе изучения опыта других: наблюдение за человеком, у которого данная компетенция развита в значительной степени, обсуждение с ним его опыта.
· Развитие на основе обратной связи: обсуждение с коллегами и подчиненными своей работы с точки зрения применения данной компетенции.
· Самообучение: анализ своей работы и самостоятельный поиск более эффективных форм деятельности, чтение специальной литературы.
· Тренинги и семинары: участие в обучающих программах в отрыве от основной работы.
Перечень методов с описанием их ограничений, возможностей использования и примерами формулировок представлен в таблице:
| Метод развития компетенции | Поводы для использования метода | Ограничения в использовании метода |
| Развитие на рабочем месте | · Сотрудник уже обладает базовыми знаниями по выбранной теме ·Сотруднику необходимо отработать и закрепить имеющиеся знания и навыки на практике | Метод практически не обладает ограничениями и недостатками, однако без использования прочих способов индивидуального развития он не будет достаточно действенным. Метод имеет целью отработку навыков и умений, которые приобретаются благодаря: · Тренингам и обучающим программам; · Чтению литературы и анализу собственного опыта; · Обучению на основе анализа практики более опытных коллег; · Обратной связи с более опытными коллегами; ·Участию в развивающих проектах. |
| Выполнение специальных заданий (проекты, временные назначения) | · У государственного служащего есть такие качества, умения или навыки, которые представляются необходимыми для дальнейшего развития, однако условия его текущей работы не позволяют их проявить и отработать · Сотрудник чувствует, что имеет потенциал для участия в проектах, которые никогда не выполнял · Сотрудник обладает способностью сочетать участие в новых проектах с выполнением текущей работы | Метод нельзя использовать в проектах, которые имеют высокую значимость для органа государственной власти, т.к. в этих случаях цена ошибки будет слишком высока. В то же время выполнение развивающего проекта должно быть нужным и полезным органу государственной власти, иначе у сотрудника не будет мотивации тратить время на участие в нем, прилагать значительные усилия и преодолевать трудности. Когда компетентности недостаточно, участие в специальном проекте приводит к возникновению тупиковых ситуаций. Невозможность выйти из этой ситуации может привести к страху перед осуществлением самостоятельных действий, тогда как в действительности попадание в такие условия должно стать стимулом для дальнейшего развития |
| Обучение на основе анализа опыта других | · Сотруднику необходимо освоить конкретные практические приемы, эффективные в необходимом ему направлении ·В окружении работника есть люди, поведение которых может выступить в качестве модели успеха в выбранной области (у них есть необходимый опыт и экспертные сведения) | Метод невозможно использовать, если: · в окружении нет коллег, деятельность которых может выступить для работника в качестве модели успеха; · более опытных сослуживцев нет вообще; · опытный коллега, являясь практиком, добивается успеха такими методами, которые не подходят для использованию другими сотрудниками. |
| Развитие на основе обратной связи | · У действия и результатов сотрудника есть свидетели, которые могут их оценить · После периода самостоятельного развития сотруднику нужно получить внешнюю оценку, касающуюся прогресса в развитии · Имеются люди, чьей экспертной оценке сотрудник доверяет · Сотрудник и другие коллеги уверены, что эти люди предоставят первому объективную обратную связь, ориентированную на его развитие · Государственный служащий готов услышать не только позитивные, но и критические замечания | Метод невозможно использовать, когда: · действия и результаты невозможно отслеживать извне; · не существует критериев оценки успешности действий и их результатов; · не у кого запросить обратную связь; · у действий сотрудника нет свидетелей или отсутствуют эксперты, которым работник доверяет; · сотрудник по каким-то причинам не готов воспринимать обратную связь |
| Самообучение | · У сотрудника возникает необходимость и/или желание самостоятельно расширить круг знаний и навыков в определенной области · Государственный служащий хочет найти ответы на конкретные вопросы, касающиеся профессиональной сферы · Сотрудник хочет потренироваться в выполнении чего-либо иным способом в безопасной ситуации (вне работы) · Сотрудник хочет развиваться на основе исследования своего опыта | Метод невозможно использовать, когда: · недоступна нужная литература; · не хватает времени, чтобы ее тщательно изучить; · в имеющейся практике невозможно найти сопоставимые ситуации развития; · сложно оценить успешность обучения, поскольку отсутствует обратная связь |
| Участие в тренингах и семинарах | · Сотруднику нужны базовые знания и навыки, которые он разовьет и использует в профессиональной деятельности · Сотрудник ощущает необходимость упорядочения тех знаний, которыми уже обладает | Необходимо помнить, что работа происходит в искусственно созданных, модельных ситуациях, специально выбранных для обучения, а проблемы, возникающие в реальности, значительно более сложные и разносторонние. В тренинге все роли исполняют коллеги, которые готовы помочь сотруднику в освоении определенных способов поведения, но он не сможет использовать эти приемы без дальнейшей отработки на практике. |
Количество мероприятий, используемых для развития одной компетенции не должно быть избыточным, но в то же время не должно быть недостаточным. Оптимальными считаются три-пять действий. Наибольший эффект развивающие мероприятия дают в совокупности, поэтому при планировании развития важно учитывать, с какого действия сотрудник начнет свой путь к совершенствованию навыка и какое выполнит в последнюю очередь.