Интервью. Интервью - это ситуативное упражнение, при котором участник выполняет роль начальника, коллеги или консультанта. Партнер по разговору может быть другим участником или исполнителем роли. За установленное время в разговоре необходимо решить конкретные проблемы. В упражнении можно наблюдать социально-интерактивные умения, такие как эмпатия и готовность к решению проблем. Времени на подготовку уходит так же мало, как и на проведение, так что эта форма задания также более экономична. Однако диадная версия упражнения, при которой разговаривают друг с другом сразу два участника центра оценки (а не участник и заранее подготовленный наблюдатель), имеет некоторые недостатки. Так, очень тяжело построить задание и распределить роли так, чтобы для обоих участников интервью шансы успеха были действительно равны. Кроме того, интервью с двумя участниками является недостаточно стандартизированным: в зависимости от партнера по разговору ситуацию можно будет разрешить либо легко, либо очень трудно. Поэтому часто предпочитается вариант с заранее обученными исполнителями ролей, заданием которых является сходное поведение по отношению к различным участникам.
Исследования случаев. В исследовании случаев (кейс-метод) участнику дается письменный материал по какой-то организационной проблеме. Часто проблематика многопланова и комплексна. Рекомендации для руководства должны предоставляться после обработки всего материала. При этом задание может быть общего типа или содержать специфические постановки вопроса. Проблематика может касаться финансов, оформления структуры, организации процессов, персонала и т.д. По всем правилам обработка проходит письменно, с предоставлением одного или нескольких часов на подготовку. Оценка может дополняться интервью, которое также дает возможности оценки, и ли презентацией результатов исследования случая. Преимущества кейс-метода заключаются в том, что кейсы можно адаптировать к реальным ситуациям, и что для наблюдателей и участников они обнаруживают высокий показатель «очевидной» валидности. Также кейс-метод способствует наблюдению и оцениванию умения анализировать, включая как распознавание важной информации, так и принимаемые на ее основе решения. Для наблюдателей преимущество данного способа заключается в том, что для оценки результатов участника они располагают заранее проработанной готовой схемой. Если исследование случая дополнительно оценивается с помощью интервью или презентации, то тогда преимущество заключается в том, что при опросе можно получить дополнительную, поясняющую информацию. Однако следует учитывать, что при представлении двух заданий (исследование случая плюс презентация или интервью) результаты исследования случая можно смешивать с достижением успеха во втором упражнении. Каждый, кто не может хорошо представить результаты своего анализа случая, оценивается хуже, даже если в итоговом заключении представляется только экспертиза письменной части работы. В качестве альтернативы имеются также исследования случаев, которые проводятся и оцениваются стандартизировано, как письменно, так и при помощи компьютеров.
Почтовая корзина. Упражнение почтовая корзина — классическое упражнение центра оценки. Оно имитирует работу с деловой корреспонденцией (письменными почтовыми поступлениями) управленца, который недавно вступил в должность или несколько дней был в отъезде. Почтовая корзина содержит приблизительно 15-20 документов: служебных записок, писем, докладов, опросов и второстепенной информации. Содержащиеся в документах проблемы могут касаться политики персонала, организации работы по какому-либо вопросу или важных административных процессов. Участник получает фоновую информацию по своей ситуации, календарь и документы. Обычно во время обработки нельзя ни к кому обращаться за информацией и нет секретаря. Обработка происходит письменно, часто при большом недостатке времени. В таких случаях необходимо определить приоритеты и принять наиболее важные решения.
Почтовая корзина анализируется посредством идентификации отдельных документов, показателей и проявлений. Эта идентификация происходит на основе схемы, которая предварительно разрабатывается специалистами.
Так как некоторые письменные высказывания участников можно интерпретировать по-разному, часто в дополнение к обработке заданий необходимо проводить еще углубленное интервью. В рамках интервью ведущий рассматривает каждый документ и выясняет, что конкретно с точки зрения участника должно произойти, и дополнительно узнает, что участник намеревается делать. Другие наблюдатели записывают ответы и затем оценивают почтовую корзину по отдельным показателям на основе письменных высказываний и заключительных устных пояснений. В одной почтовой корзине можно наблюдать целый ряд показателей. Поведение при делегировании, техники контроля, установление приоритетов, организаторская способность и поведение при принятии решений являются важными аспектами, которые можно оценивать.
Другие задания: сценарии, имитируемые на компьютере, бизнес-игры и групповые динамические задания. Наряду с «классическими» заданиями центров оценки в последнее время все большее внимание уделяется созданию и использованию компьютеризованных заданий. Для некоторых из этих заданий компьютер нужен только как средство представления методов, существующих в некомпьютеризованном варианте, таких, как бизнес-игры, классические тесты или задания почтовой корзины. Но наряду с чистой адаптацией существующих тестовых заданий имеются также задания, которые были разработаны специально для компьютера.
Сценарии, имитируемые на компьютере, являются компьютерными программами, в которой один или несколько человек должны интерактивно обрабатывать данные сценария согласно установленной цели. При этом наблюдатели часто берут роль руководителя. Программы служат для прослеживания процесса решения сложных проблем. Задаваемые ситуации многоплановы, связь между отдельными переменными часто неизвестна, ситуация также имеет определенную собственную динамику, что означает, что переменные ситуации могут изменяться также без вмешательства.
Сценарий, имитируемый на компьютере, в рамках центра оценки может использоваться в форме индивидуального или группового задания. С помощью индивидуальных заданий проверяется, насколько испытуемым удается решить такое сложное, приближенное к реальности задание. В основном для выполнения задания им нужен час. В течение этого времени они должны «управлять» структурным подразделением согласно установленной цели (решение стратегической задачи подразделения) на протяжении приблизительно 20 тактов (соответствует 20 месяцам в реальности). Характеристики групповой работы такие же, но соответствующие решения должны предварительно обсуждаться в группе, и затем ассистент должен вводить их в компьютер. После этого соответствующие изменения в показателях деятельности структурного подразделения могут быть спроецированы на экран. При индивидуальных заданиях результат обработки может быть выведен непосредственно как показатель результативности. Недостаток индивидуальных заданий заключается в том, что внутреннее обдумывание решения единственным участником недоступно для регистрации и обработки, так как оно невербализовано. В группах можно оценивать результаты индивидуального обдумывания решения (поскольку участник сообщает их группе), поведение в ситуации риска, обращение с переживаниями неудачи и многозначность при анализе. Однако использование итогового результата как показателя результативности невозможно, так как этот результат является результатом группы и не может быть рассчитан непосредственно как уровень достижений отдельного участника. Групповой вариант сценария, имитируемого на компьютере, создает множество дополнительных возможностей для наблюдения.
Деловые игры - это также сложные задания, которые чаще всего относительно неструктурированны с самого начала их выполнения. Как правило, они представляют собой комбинацию из групповых дискуссий, интервью и презентаций, проведение которых занимает много времени. В деловых играх можно хорошо наблюдать процессы стратегического планирования, проявление качеств руководителя и способностей к командной работе. Однако их существенный недостаток заключается в том, что они протекают крайне неструктурированно. Это означает, что в зависимости от состава центр оценки и взаимодействия участников сложность задания может быть различной и тем самым может быть сравнительно трудной оценка отдельных достижений.
Групповые динамические упражнения, такие как «построение башни» используются редко. В упражнении «построение башни» группе участников нужно построить башню максимальной высоты, используя заданное количество «строительного материала» (бумага, картон и т.д.). Обычно соревнуются две группы и выигрывает та из них, чья башня оказалась выше. Наряду с прочими показателями при помощи таких упражнений можно оценивать креативность и командное поведение. Недостатком опять-таки является недостаточная стандартизация и отдаленность от реальности.
При оформлении ситуативных упражнений необходимо учитывать следующие требования:
· упражнение подбирается на основе анализа деятельности и включает важные элементы будущей деятельности.
· упражнение не требует специальных знаний, которые создают особые преимущества для владеющих ими участников.
· упражнение предназначено для наблюдения за поведением, релевантным используемым показателям.