Наиболее сложным решение этой проблемы и вообще формирования корпоративной культуры представляется в системе здравоохранения, так как в ней существует ряд особенностей, которые нельзя не учитывать при работе над столь сложным вопросом.
Во-первых: если в других сферах деятельности за постперестроечный период произошло в той иной или иной степени значительное разгосударствление собственности за счет принятия соответствующих законов, то в здравоохранении до сих пор отсутствует закон о частной медицинской практике. И вообще запрещена приватизация государственных учреждений здравоохранения. В важнейших документах, отражающих основные направления государственной политики в области здравоохранения, даже не присутствуют разделы с характеристикой рынка медицинских услуг, не показаны перспективы развития предпринимательской деятельности в здравоохранении.
Во-вторых: над всеми, в том числе над врачами висит как Дамоклов меч 41 статья Конституции Российской Федерации, декларирующая бесплатность медицинской помощи.
«Необходимо пересмотреть 41 статью Конституции и легализовать то, что существует в реальности. Нелегитимность системы личных платежей приводит к тому, что население расходует на оплату медицинской помощи больше, чем в ситуации легально установленных и контролируемых государством условий оплаты предоставляемых услуг. Для определения категорий населения нужно легализовать соплатежи в момент потребления медицинских услуг. Это означает, что при каждом обращении к врачу пациент должен будет открыто заплатить некоторую сумму. Для неработающих пенсионеров и инвалидов медицинская помощь должна быть бесплатной. Для ряда категорий хронических больных следует установить предельные размеры соплатежей. Нотариусу за банальную доверенность на право владения машиной мы готовы отдать сотни рублей только за то, что он потратил на нас несколько минут своего времени. Это считается нормой. Но когда мы идем к врачу, то почему-то считаем, что все его время принадлежит бесплатно. При этом редкий пациент деликатен с врачом, немногие стараются экономить его время. При этом врачи часто бывают не защищены от претензий, иногда абсурдных, со стороны пациентов. А если, помогая больному, врач нарушил какие-либо инструкции, то вместо благодарности он получает административное взыскание, а в худшем случае его ждет служебное расследование и судебный иск» (из Доклада бывшего министра здравоохранения РФ Ю.Л.Шевченко на Пироговском съезде врачей в 2002году).
В-третьих: корпоративность в медицине зачастую понимается только как защита «чести мундира» причем при минимальной правовой базе.
В–четвертых: в медицине существует деонтология- наука о взаимоотношениях между врачом и пациентом, врачом и врачом. Деонтология – это своеобразный кластер правил и этических принципов поведения врача.
В–пятых: система здравоохранения очень неповоротлива и консервативна. В ней существуют устоявшиеся еще с советских времен определенные традиции взаимоотношений между врачами, руководителями, налажены связи и появление новой структуры (в частности, диагностического центра) вызывает резкое противодействие и негативное отношение к ней.
Поэтому формирование и описание корпоративной культуры медицинской организации представляет определенные сложности и, наверное, имеет свою специфику. В доступной литературе не удалось найти информацию о формировании корпоративной культуры в медицине, хотя, несомненно, она в той или иной мере имеет место быть в любой медицинской организации.
Первый опыт диагностики корпоративной культуры был предпринят нами в 2002 году. Отделом маркетинга ИДЦ совместно со студентами Сибирско-американского факультета ИГУ проведено анкетирование всего коллектива центра, включая вспомогательный и инженерно-технический персонал. Работа по большому счету не была завершена, выводы, сделанные на основании проведенного анкетирования, не были достаточно профессионально интерпретированы, хотя и учитывались в нашей последующей работе.
Главной целью настоящего исследования было описание корпоративной культуры Иркутского диагностического центра, с последующими рекомендациями руководству по формированию и поддержанию корпоративного духа, корпоративных ценностей ДЦ. Первоначально были поставлены следующие задачи:
- определить тип (ы) корпоративной культуры, доминирующий в ИДЦ;
- определить уровень преданности сотрудников организации;
- выявить личностные ценности персонала и сопоставить их с провозглашенными в ДЦ ценностями;
- установить насколько нормы и правила, которыми руководствуется сотрудники в работе, соответствуют кодексу сотрудников ИДЦ;
- выявить насколько совпадают ожидания сотрудников и руководства ДЦ.
Настоящее исследование следует рассматривать как часть работы по диагностике корпоративной культуры, охватывающая топ-менеджмент центра, включая заместителей главного врача, заведующих отделами и ведущих специалистов медицинского и немедицинского профиля.
Для достижения вышеназванной цели и задач было проведено анкетирование в котором приняло участие 35 человек. В ходе анкетирования мы использовали следующий инструментарий:
- Тест “Ожидание персонала”;
- Анкета на диагностику ценностей "ОТЕЦ";
- Анкета “Луковица культуры”;
- Анкета на диагностику корп. культуры Ч.Хенди;
- Анкета на выявление лидеров и их ключевых личностных и проф. качеств;
- Анкета на диагностику корпоративной культуры Камерона и Куинна;
- Анкета на диагностику стиля лидерства Камерона и Куинна;
- Анкета на диагностику корпоративной культуры Гоффи;
- Анкета на диагностику стиля лидерства (невротические стили) Манфреда Кэ Дэ Ври;
Мы сосредоточили свое внимание именно на той культурной единице, которая формирует политику центра, участвует в разработке и реализации основных проектов и несет ответственность за эффективность деятельности центра в целом. Результаты аудита корпоративной культуры будут использованы руководством центра с целью анализа профиля текущего состояния корпоративной культуры и определения профиля предпочтительной культуры на будущее. Полученные данные позволят выработать стратегию изменений корпоративной культуры для успешной реализации главных стратегических задач и адаптации во все более неспокойной окружающей среде, перед необходимостью которой оказываются все современные структуры.
Историю Иркутского диагностического центра можно разделить на несколько периодов:
· период до открытия,
· период после официального открытия,
· период до лицензирования и введения платных услуг,
· период до введения второй смены
· и настоящее время.
1 период начался в сентябре 1993 г., когда Борис Александрович Говорин (тогда мэр Иркутска) подписал распоряжение о создании в Иркутске диагностического центра. В начале диагностический центр планировался как небольшое учреждение на 10-15 кабинетов, но по мере изучения опыта организации и работы центров за рубежом и России, стало ясно, что этим не обойтись. Весьма интересна история здания, в котором сейчас находится диагностический центр. Строительство его началось в 80-х годах и в начале здесь планировалось построить большой универсам. Однако перестройка завершалась, денег в бюджете не было, заработал рынок и в 1993 году здание было включено в программу приватизации объектов незавершенного строительства. Удачное расположение здания в близи основных транспортных артерий, практически в центре города привлекло многих потенциальных покупателей. Но за 2 недели до выставления здания на торги в январе 1994 года, Б.А. Говорин подписал распоряжение о перепрофилировании его под диагностический центр.
На пост директора создаваемого диагностического центра был приглашен Ушаков Игорь Васильевич, который в то время работал ассистентом кафедры факультетской терапии ИГМИ. Его интересами в практической медицине были терапия, ультразвуковая диагностика и функциональные методы исследования. Говоря студентам о той, или иной программе обследования больных, Игорь Васильевич подчеркивая высокую значимость непосредственного общения с больным и анализа его объективного обследования, всякий раз убеждался в том, что для постановки клинического диагноза необходимо также и коренное изменение в области диагностических технологий. Практически же выходило все банально - не было соответствующего оборудования, а имеющееся «разбросанное» по лечебным учреждениям в большей части не было использовано эффективно или достаточно быстро выходило из строя из-за неправильной эксплуатации и отсутствия грамотного профессионального сервисного обслуживания. Опыт Ушакова в организации выездных бригад по Иркутской области показывал, что при правильном организационном подходе можно в корне изменить качество диагностики. В данной ситуации нужно было иметь достаточную долю авантюризма в характере, чтобы уйти с престижной работы и начать все «с нуля», не имя никаких гарантий успеха. Но Игорь Васильевич принял предложение, не раздумывая. Наверное, немалую роль в этом сыграла и поддержка семьи, друзей, знавших его потенциальные возможности.
Далее Ушаков начал занимался составлением бизнес – плана и медицинского задания на проектирование диагностического центра. Предварительные расчеты затрат на реконструкцию здания и приобретение диагностического оборудования показали, что городской бюджет не в состоянии профинансировать их. Начались поиски источников финансирования. И тогда, как это часто бывает в больших проектах, вмешался «его величество случай». Директор фирмы «Ситикоп» О.П. Тарасов, занимающийся координацией взаимоотношений Иркутской области с Японией, организовал встречу руководителя Хабаровского представительства известной японской фирмы «Марубени корпорейшн» господина Фудзии, находящегося с деловым визитом в Иркутске, с Б.А. Говориным. На этой встрече впервые обсуждалась возможность привлечения части гуманитарного 500-миллионного кредита (в долларах США) Эксимбанка Японии для финансирования нашего проекта.