Учебно-методическое пособие Нижний Новгород -2009 Работа утверждена на заседании умс и рекомендована к изданию. Протокол №1 16. 03. 2009 г. Содержание (стр. 6 из 10)

Такая полноценная реализация системы стратегической деятельности в современной компании помогает ей адекватно и своевременно реагировать на разнообразные изменения окружающей ее среды.

Заключение

В заключении хочется подчеркнуть особое значение стратегического управления персоналом. Да, именно на основе человеческого фактора строятся этапы развития во многих российских и зарубежных компаниях. Другими словами, в подавляющем большинстве конкретных бизнес - ситуаций начать любые сколь - нибудь значимые стратегические изменения можно только посредством человеческого фактора.

Метод проведения деловых игр помогает организовать и структурировать использование инновационного потенциала сотрудников, приближая участвующие группы к управлению организацией. Таким образом сотрудники не только обучаются методам стратегического анализа, развивают межличностные отношения, приобретают навыки работы в команде, но и вносят свой особый вклад в развитие организации, который и является необходимым элементом ее успешного функционирования.

Существует много различных описаний и перечней конкретных причин, обосновывающих значение человеческого фактора для современной организации. Но все они сводятся к одному: на современном этапе создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации является главным фактором для достижения бизнес - успеха и победы в конкурентной борьбе как в тактической, так и в стратегической перспективе.

Деловая игра «Стратегия развития предприятия» имела успешное применение в таких компаниях как «Волжское пароходство», «ЗМЗ» и др. Применение специальных методик помогло подключить специализированный персонал организации к непосредственному участию в дальнейшей реализации стратегического плана. Данный проект разработан для Санкт – Петербургской компании «ВодоходЪ» .

Список литературы:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.8-е изд./Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина.- СПб.: Питер, 2007.-832с.

2. Аксенова Е.А. Стратегический ассесмент: Как сформировать человеческий ресурс организационных изменений. Учебное пособие. Издательство: М., Аспект Пресс,2008. – 352 стр.

3. Евграфов П., Глуховенко Ю. Ноу-хау обучающих программ и деловых игр (научно-популярное издание)Издательство: М., Академия ГПС МЧС России, 2004.- 222 cтр.

4. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры». – М.: Финпресс, 2004.- 288 стр.

5. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 – модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16 – М.: ИНФРА – М,2000. – 288 с.

6. Карякин А. М. Командная работа: основы теории и практики. — Ивановский государственный энергетический университет. — Иваново, 2003.

7. Масленникова Н. Цели развития организации через призму управленческих теорий// Теория и практика управления, №6, 2002.

8. Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003.

9. Свиридова Л.В. Оценка персонала. Организационно – кадровый аудит./Учебно – методическое пособие.- Нижний Новгород: НФ ГУ – ВШЭ, 2002.-84с.

10. Свиридова Л.В. Оценка персонала. Центр оценки персонала ( Assessment-center)/Учебно – методическое пособие.- Нижний Новгород: НФ ГУ – ВШЭ, 2002.-22с.)

11. Уитмор Дж. Coaching (Коучинг) — Новый стиль менеджмента и управления персоналом.: Пер. с англ. — М.: Финансы и статистика, 2000.

12. HBR, 2005, October, p.72-74

13. Попов С.А., к.э.н., директор проекта «Стратегический менеджмент»: Высшая школа фин. менеджмента Академии народного хозяйства. Из выступления «Институционализация стратегической деятельности и закон необходимого разнообразия», 21.11.08, Москва.

14. http://www.marketing.spb.ru

15. www.gilbo.ru

16. http://vasilievaa.narod.ru

17. http://www.mevriz.ru

Приложение 1.

Деловая игра «Стратегия развития компании»

Советы по самоуправлению в группах в процессе деловой игры

Каждая малая группа сама управляет своей собственной дискуссией по заданиям, временем, и докладами. Роли, необходимые для самоуправления работой в группе.

- Ведущий дискуссию – обеспечивает, чтобы каждый участник, который хочет высказаться, был услышан в рамках установленного времени. Ведет группу в направлении завершения задания в отведенное время.

- Ответственный за время – подсказывает группе об оставшемся времени. Следит за докладчиком и подает сигналы об оставшемся времени.

- Ведущий записи - записывает результаты группы на плакатах, используя слова говорящего. Просит людей перефразировать фразу, если она длинная, в более короткую

- Докладчик – делает доклад всей группе в отведенное время

- Ответственный за данные – следит, чтобы все плакаты имели названия и следующую информацию:

- задание / номер плаката и название;

- номер группы;

- номер страницы (если для задания использовалось больше одного плаката)

Особенности участия в деловой игре:

1) роли лидеров могут исполняться по очереди;

2) каждая команда может разделить работу так, как им удобнее;

3) желательно выступление в ходе игры каждого члена команды.

1. Мозговой штурм (brain storming)

Метод мозгового штурма – один из наиболее эффективных способов генерирования идей

В обыденной, реальной жизни процессы генерирования и оценки идей протекают одновременно, поэтому зачастую хорошие идеи не появляются. Они одновременно генерируются и анализируются, и это ведет к тому, что хорошие идеи «гасятся» и ошибочно отбрасываются, так и не получив права на жизнь. В результате ошибочного, поспешного рационализма сотни хороших и отличных идей проходят мимо. Метод мозгового штурма позволяет их « поймать».

Суть мозгового штурма заключается в сознательном, искусственном разделении процессов генерации идей( творческое , расширяющее мышление) и процессов оценки идей (аналитическое, сужающее мышление).

Этап 1. Генерация идей

1. Перед группой ставится четко сформулированная и понятная ей проблема.
2. Группу просят выдвигать как можно больше идей и решений.
3. Безумные и непродуманные идеи принимаются и поощряются, «глупых»идей не бывает.
4. Любая оценка или критика на этой стадии запрещается
5. Поощряется наращивание идей, предложенных другими членами группы, посредством их усовершенствования или комбинирования.
6. Все идеи фиксируются на бумаге ( компьютере, аудия-, видеотехнике). Ни одна идея не отбрасывается на этой стадии.
7. Руководитель, ведущий мозговой штурм, принимает все идеи одинаково внимательно, позволяет себе лишь уточнять и формулировать их для фиксации

Группа №

Ранжирование проблем

№	Проблемы организаций	Ранг

Этап 2. Оценка идей

1.На этой стадии все сгруппированные идей оцениваются. Имеет смысл сгруппировать схожие идеи вместе и отбросить те из них, которые воспринимаются всеми членами групп как практически не осуществимые или невозможные.

2. Идеи разбиваются на категории , исходя из их полезности

Например:

• бесполезные
• требующие детального изучении
• непосредственно применимые

3. Не стоит ориентироваться на отбор только тех решений проблемы, которые имеют очевидное или быстрое воплощение на практике. Идея может содержать новый или более глубокий взгляд на проблему, который может привести к интересному решению.

4. Группа, участвующая в оценке идей, должна иметь непосредственный опыт и знания в области рассматриваемой проблемы или же принимать участие в практической реализации решения. Это не обязательно должна быть та же группа, которая занималась генерацией идей на этапе 1.

Методом мозгового штурма могут вырабатываться идеи самых различных направлений деятельности: экономические, управленческие, технические и др. Этот метод может быть также полезен для выявление и анализа проблем организаций, с его помощью может определяться «проблемное поле», на основе которого затем разрабатываются стратегии и программы.

Группа №

Оценка идей

№	Идеи	Оценка
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

Группа №

Проблема	Идея	Аргументация		Опыт
		"За"	"Против"

Этап 3. Оценка организационного потенциала.

Оценка организационного профиля фирмы осуществляется с помощью некоторых методик стратегического анализа: PEST анализ (анализ внешней среды организации), SWOT анализ (анализ внутренней среды организации), SPACE анализ (сводный анализ среды организации).

3.1. Анализ внешней среды организации (PEST-анализ) – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.