В контексте нашей брендинговой парадигмы под моральными величинами мы должны понимать настрой и внутреннюю психологическую установку каждого человека вовлечённого в процесс. Поскольку война как реальная в прямом смысле, так и маркетинговая – это долгий и изнурительный процесс, который имеет свои пики и затишья, то только психологически здоровые, уравновешенные сотрудники, мотивированные на успех компании способны предрешить исход сражения в свою пользу.
В составе моральных потенций, формирующих моральную величину армии, Клаузевиц видит следующие составляющие: «таланты полководца, воинская доблесть армии, дух народа, комплектующего ее».[15]
Итак, под талантом полководца в контексте бизнеса следует понимать таланты и способности руководителя компании, её генерального директора. От умелого и адекватного ситуации руководства зависит успех любого начинания, в том числе и управления брендом. Здесь важно учитывать не только формальные признаки, такие как образование, возраст и статус, но и не формальные, такие как личные качества, таланты в области искусства и др. Самым важным для руководителя, конечно же, остаётся опыт предыдущих реализованных кампаний и проектов. Суворов был избран Екатериной II фаворитом на военном поприще среди современников, исходя из блестящих успехов Польских кампаний. И как нам показывает история, императрица не ошиблась в своём выборе. Последнее, что хотелось бы упомянуть о полководце – это умение видеть поле сражения целостно, то есть видеть завершённую, сложенную картину, а не разрозненные процессы.
Дух народа в контексте наших рассуждений – это мотивация персонала на работу над конкретным проектом или брендом. Это энтузиазм, инициатива, убеждения, вера в успех всего проекта. Только сотрудники, действительно самоопределившиеся на результат способны принести даже самому талантливому полководцу. Люди, которые пришли сражаться без моральной установки, скорее всего, будут лишним грузом на корабле и создадут трение, о котором говорилось ранее.
Самой комплексной и сложной составляющей в моральных величинах является воинская доблесть армии. «Воинская доблесть существенно отличается от простой храбрости и еще более от воодушевления делом, за которое ведется война…
… Воинская доблесть является для войсковых частей всем тем, чем гений полководца является для целого. Полководец может руководить лишь целым, а не каждой отдельной частью, а там, где он не может руководить таковою, там ее вождем должен стать воинский дух…
1. Воинская доблесть присуща лишь постоянным армиям; они в ней более всего и нуждаются. В народном ополчении и в течение войны ее могут заменять природные качества, которые тогда быстрее развиваются.
2. Постоянная армия, сражаясь с постоянной же армией, меньше нуждается в воинской доблести, чем постоянная армия в борьбе с народным ополчением, ибо в этом последнем случае силы раздробляются и отдельные части предоставляются самим себе».[16]
В этих словах Клаузевица раскрываются основы необходимости проведения столь популярного сегодня teambuilding, укрепления корпоративного духа, развития внутреннего PR. Первый тезис, относительно постоянных армий и народного ополчения, находит своё отражение в понимание проектных групп, которые создаются под конкретный заказ, бренд, контракт – своего рода народного ополчения, и постоянно действующего штатного персонала. Во втором случае необходимо понимать, что корпоративный имидж фирмы влияет на мотивацию сотрудников к их дальнейшей работе. Работать и ощущать гордость от своей профессиональной деятельности сравнимо со службой в президентском полку.
Второй тезис следует трактовать следующим образом. Компании, которые давно «сражаются» за доли рынка и едва ли не лично знают каждого сотрудника конкурента, менее нуждаются в подоплеке и поддержке со стороны корпоративного имиджа, чем в случае борьбы с проектными группами, созданными под конкретный проект. В таком случае в борьбу помимо умственных качеств, при прочих равных условиях, включается статус постоянных сотрудников стабильной единицы, который может значительно перевесить отсутствие репутации у соперников. Наличие внутренних кодексов компании, руководств, инструкций отсылает нас к воинским уставам – Библии для армии.
Рассматривая воинскую доблесть или корпоративный имидж, следует чётко представлять себе границы разумной гордости за успехи своего агентства, отдела и начала необоснованно завышенного самомнения и самовосхваления. Клаузевиц по этому вопросу пишет так: «…воинская доблесть может зародиться лишь на войне и при великом полководце, но сохраняться она может в течение нескольких поколений даже при полководцах посредственных и в длительные промежутки мирного времени.
С этим широким и облагороженным корпоративным духом закаленной боевой дружины, покрытой шрамами, не следует сравнивать самомнение и тщеславие, присущее постоянным армиям, склеенным воедино лишь воинскими уставами».[17]
В качестве такого элемента стратегии, как смелость, Клаузевиц рассматривает тот необходимый фактор, который выступает механизмом инициации планов и разработок. Поскольку без реализации даже самый совершенный план на бумаге, так и останется теорией, то необходима инициация реального действия в условиях военного конфликта, так и в рыночных условиях. Смелость необходима как человеческим ресурсам, так и вооружению – нашим брендам. Понять насколько рискованный был поступок возможно только, после того как бренд запущен на рынок. Как однозначный плюс, нерешительность, на которую надеется конкурент, может помочь нанести ему превентивный удар и предложить рынку намного раньше то, о чём конкурент только задумывается, но не развивает, в силу просчитанных рисков.
«…на войне почти не бывает такого славного предприятия, которое не требовало бы для своего выполнения огромных усилий, трудов и лишений, и если слабость физической и духовной природы человека в этом случае всегда склонна идти на уступки, то все же привести к цели может лишь большая сила воли, — такая выдержка, которой будут удивляться и современники, и потомство».[18]
Однозначное и уверенное следование поставленным целям, неизменность решения следовать до конца – это элементы стратегии, которые переходят в сознании стратегов в разряд само себе разумеющихся. Однако на практике всегда возникает некоторый переломный момент в деятельности компании, когда соблазн остановиться и бросить все начинания превышает видимые результаты при доведении дела до конца. Очень важно в такие моменты продолжать стремиться к обозначенной цели.
«Если мы отбросим все разновидности, которые имеет бой в зависимости от его назначения и обстановки, из которой он вытекает, если мы, наконец, оставим вне своего суждения качество войск, которое тоже всегда представляет данную величину, то остается лишь голое понятие боя, т.е. бесформенной борьбы, в которой мы не различаем ничего, кроме числа бойцов. В таком случае это число и будет определять победу».[19]
Численное превосходство в парадигме Клаузевица является самым неоднозначно понимаемым элементом хорошей стратегии. Так многие стратеги полагают, что увеличение в два, в три, в четыре раза ресурсов по сравнению с конкурентом, однозначно обеспечит победу. Однако такая позиция является заблуждением. Во-первых, нет однозначного рецепта для выигрыша и реальная ситуация, может оказаться совершенно отличной от спланированной на бумаге. Во-вторых, наращивая размеры армии, мы рискуем столкнуться сразу со всей триадой препятствий: трением, неманевренностью и неопределённостью. В-третьих, мало кто идёт далее, и пытается понять то, о чём говорил Клаузевиц, излагая этот элемент стратегии.
А мысль его заключается в том, что нет необходимости иметь значительный перевес в силе на всех фронтах военных действий. Ключевым является сосредоточение сил на одном локальном поле, в одной конкретной, стратегически важной точке. Если мы готовим к запуску бренд, который выйдет на национальный рынок, и желаем стать лидерами в своей категории, сегменте и т.д., то практически сумасшествием является попытка победить сразу и везде. Для начала необходимо выбрать регионы, в которые мы направим основные потоки нашей сети дистрибуции. И именно там регионально, поэтапно захватывать территории. Пусть нашего товара в два или в три раза будет в одном конкретном магазине, конкретного города.
Имея в своём распоряжении, хотя бы дюжину опорных пунктов по всей стране, выходить на национальный уровень станет значительно легче. В качестве тактического решения, можно начать атаку на ближайшие регионы. Так как миграции населения внутри двух или трёх субъектов граничащих друг с другом достаточно высоки, то шанс произвести успешный запуск продукта на новый рынок, имея опорную точку – тыл совсем рядом, значительно выше.
«Скрытность и быстрота являются двумя образующими внезапность факторами, и оба они предполагают и в правительстве и в полководце большую энергию, а в армии — чрезвычайно серьезное отношение к службе. При изнеженности и халатности было бы напрасно рассчитывать на внезапность».[20]
Внезапность – именно тот фактор, который способен обеспечить появление численного превосходства над противником в конкретном месте. Внезапность вывода на рынок товара не является обязательным элементом в стратегии, однако предпочтительным.