При принятии законодательными органами решений в области государственной службы эти решения подвергаются даже более тщательному рассмотрению , чем вопросы бюджета, связанные с расходами в области экономики и других сферах общественной деятельности, и всегда достижение консенсуса по этим вопросам сильно затруднено. Основной причиной этого является по-видимому то, что не только при подсчете общегосударственных расходов, но и в мнении общества расходы на персонал государственной службы воспринимаются как "расходы напрасные", как отвлечение средств государства от первоочередных задач. Некоторые причины подобного отношения к системе государственной службы мы уже освещали выше.
При планировании затрат на персонал государственной службы учитываются следующие параметры:
* -необходимое количество персонала в соответствии с принятой законодателем функциональной программой и имеющимися, выделенными бюджетом ресурсами;
* -качество персонала в рамках, определенных конституционными нормами и законодательством;
* -конкретные решения о привлечении нового персонала или увольнении уже имеющегося в случае прекращения действия той или иной программы, также только в рамках существующего законодательства;
Все эти моменты являются моментами собственно планирования, определяющего общие условия деятельности государственной службы.
Имеются однако и более конкретные аспекты работы с персоналом, которые также требуют планирования:
1. Серия решений по использованию персонала. (в имеющихся нормативных рамках).
* -введение в конкретные должности и сферы деятельности;
* -обеспечение мер по руководству персоналом в отдельных параметрах (обеспечение должной мотивации, активной деятельности, преодоление негативных моментов, составление характеристик, продвижение по службе, повышение квалификации);
* -руководство персоналом по конкретным вопросам оплаты, обеспечения,
ведения личных дел и т. д.
2. Решения по вопросам контроля за работой персонала. Оценка деятельности каждого конкретного работника, а в случае необходимости привлечение к решению этих вопросов органов представительства персонала.
Проще всего представить себе основные проблемы и направления работы при планировании в области персонала, если рассмотреть их на примере создания нового органа управления ( учреждения или ведомства). При этом потребность в персонале(количественная и качественная) определяется при общем планировании всей будущей работы по следующим направлениям:
* -определение общей программы и детального плана деятельности;
* -определение ( анализ)места данного органа в системе государственного управления;
* -анализ микроструктуры( т. е. собственно институциональной структуры данного органа);
* -анализ производительных факторов, необходимых для деятельности
данного органа( финансовые, материальные, человеческие ресурсы).
Таким образом планирование в области работы с персоналом является частью всех необходимых для создания нового органа видов планирования с первоначальным анализом исходной ситуации.
Результатом планирования количественного состава является определение числа штатных единиц, а качественного состава - установление требований, предъявляемых к кандидатам на ту или иную должность, которые вырабатываются на основе предполагаемых к выполнению задач, заложенных в программу деятельности, планируемой микроструктурной схемы ( организационного плана), имеющихся финансовых средств и материальной базы, а также так называемых "knowledge technolodgy"( знаний и научной подготовки), необходимых в процессе выполнения поставленных задач.
Решения о количественной и качественной потребности в персонале являются основой для проекта ежегодного бюджетного плана, пятилетнего финансового плана, долгосрочного планирования. В связи с этим все работы по планированию работы с персоналом должны выполняться в строго установленные сроки.
Определение количественных потребностей в персонале производится путем определения общего объема работы с последующим его делением на длительность установленного рабочего дня. На первый взгляд эта проблема представляется достаточно простой, хотя определить объём работы в министерстве или другом органе управления далеко не так просто. Попытаемся рассмотреть эту проблему на примере Петербурга. В настоящее время производится изменение административно-территориального членения города. Центральные , малонаселённые районы объединяются в более крупные административные единицы. Вопрос о том, будет ли объём работы новой районной администрации и ее подразделений равен сумме объемов работы ранее существовавших органов управления, представляется нам спорным. Реально же предполагается , что объём работы уменьшится, так как целью подобного объединения является прежде всего уменьшение количества занятого персонала. Подобное сокращение было бы возможным и реальным, если бы одновременно с объединением в органы управления пришли более подготовленные и квалифицированные люди, если бы их оснастили более совершенной оргтехникой и другими материальными ресурсами, если бы была повышена их мотивация и усилен контроль за их работой, а также оплата их труда была поставлена в зависимость от его результатов. Так как ничего из выше сказанного не сделано и сделано не будет, сокращение персонала проведут чисто административным способом( как это характерно для нашей схемы управления), что повлечет за собой ухудшение работы административных органов и еще большее ухудшение условий жизни в и без того находящихся в крайне тяжелом положении районах.
На этом простом примере мы попытались показать, как чисто количественное определение потребности в персонале связано с качественными и другими аспектами планирования. Что же касается планирования потребностей в персонале по качественным показателям, то в наших условиях оно производится чисто эмпирическим путём, единственным более или менее устойчивым показателем является наличие определённого образовательного уровня. Однако в странах с развитой системой государственной службы это планирование проводится с обязательным учётом многих показателей, так как ту или должность может занимать чиновник определённого ранга, относящийся к той или иной ступени карьеры, получивший строго определённое образование. Приведём подобный пример определения качественной потребности в кадрах при создании нового министерства в Германии:
* -министр (требования согласно федеральному закону о назначении министров);
* -статссекретарь( группа оплаты Б11)-служба высшего ранга;
* -руководитель отдела( группа оплаты Б9)-служба высшего ранга;
* -заместитель руководителя отдела( группа оплаты Б7)-служба в. ранга;
* -руководитель сектора( группа оплаты Б3 или А16)-высший или повышенный ранг службы;
* -референт ( группа оплаты А14)-повышенный ранг службы;
* -делопроизводитель( группа оплаты А12 и А11 или А10)-повышенный
* ранг службы. 20)/
Рассматривая этот пример нужно помнить о том, что за каждым рангом и группой оплаты - определенное образование , стаж работы, квалификация, т. е. соответствие целому набору строго определенных законом требований. При разработке плана они должны быть полностью учтены и соответствовать требованиям, предъявляемым данному чиновнику. Подобное строгое регулирование подбора и определения качественных характеристик персонала может показаться слишком формализованным и недостаточно эффективным, однако в значительной степени оно устраняет элементы волюнтаризма, столь присущие этим процессам в условиях России. При этом нужно помнить, что кроме чиновников обычного традиционного типа существуют и так называемые "политические чиновники"( высшие должности в министерствах - министры и статссекретари), так что их подбор определяется чисто политическими соображениями. Как мы уже подчеркивали , планирование в области работы с персоналом государственной службы, включает и разработку таких проблемных полей как принятие на службу, введение в круг вопросов, находящихся в компетенции данного чиновника, текущие мероприятия в течение всего периода работы, начиная с принятия на службу и вплоть до увольнения. С этой проблемой тесно связана и проблема подготовки чиновников, которая решается в большинстве стран специальными учебными заведениями, а также , как правило юридическими, а в последнее время и экономическими факультетами университетов. Знакомясь с одной из таких систем, существующих в Германии, можно отметить ряд ее особенностей:
* -все школы и высшие школы государственного управления( так они обычно называются )являются частью системы государственной службы и включаются в структуру тех или иных органов власти, для которых и готовят кадры, что обеспечивает определенную направленность обучения и тесную связь этих учебных заведений с практической деятельностью органов управления;
* -вся программа этих учебных заведений носит сугубо практический характер и не предусматривает обширной общенаучной или гуманитарной подготовки.
Половину срока обучения составляет практическая работа, как правило на тех местах, где будущим чиновникам предстоит работать впоследствии. Такая направленность несколько сужает круг дисциплин , изучаемых студентами, но значительно улучшает их практические навыки;
* -по своему правовому статусу студенты подобных школ и высших школ уже являются кандидатами в чиновники, получают должностной оклад, т. е. на практике могут оценить преимущества их будущей профессии с точки зрения ее экономического обеспечения;
* -при подготовке чиновников высшего ранга в университетах предпочтение отдается юристам, так как именно юридические науки являются основными в подготовке всех будущих чиновников.