· стратегии конкуренции на международных рынках (Стартегии: лицензионное соглашение; экспорт на основе схем генеральной или эксклюзивной дистрибуции, авторизованного диллерства, представительства; удовлетворение специфических потребностей клиентов в разных странах; удовлетворение стандартных потребностей в таких отраслях как автомобиле-, самолето-, машиностроение, вычислит. техника)
3. Корпоративные (упр-е портфелем сфер бизнеса) - с. диверсификации:
· связанная диверсификация (концерн) (существенные стратегические соответствия между сферами бизнеса)
· несвязанная диверсификация (конгломерат) (слабые стратегические соответствия, снижение риска, что сферы бизнеса единовременно попадут в фазу спада отраслевого жизненного цикла)
· откачка капитала и ликвидация (3 альтернативы: продать, ликвидировать, дождаться банкротства; применяется если единственно правильное решение- прекратить деятельность организации)
· изменение курса и реструктуризация (мотив применения: улучшить эффективность функционирования портфеля или сохранить его существование; Подходы при стратегии изм. курса: концентрирование на восстановлении прибыли в убыточн. сферах; “снятие урожая” в слабых сферах и направление капитала в благополучные; режим экономии во всех сферах; ревизия портфеля (продажа слабых и покупка привлекательных сфер); смена отдельных менеджеров корпоративного уровня; мероприятия по повышению прибыльности во всех сферах. При страт. реструк- ции более радикальнопродажа одних, покупка других сфер. Она имеет место, когда: начит. кол- во угасающих сфер; ключевые сферы в кризисе; решение директоров об изменении направления развития портфеля; появились новые технологии, продукты, требующие значит. реструктуризациипортфеля; покупка крупной сферы за счет продажи нескольких; основные сферы теряют привлекательность)
· международная див-ция (Восновном технологические и брэндовые стратегические соответствия; захват рын. доли за счет продажи товаров на протежение опред. времени по ценам ниже себестоимости, убытки покрываются за счет уже занятых рынков; возможна страт. глобализации,напр. франчайзинг.)
3.34 Конкурентный анализ. Сущность цели используемые модели.
Конкурентоспособность организации (КС) - ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной , или превышение прибыльности в краткосрочном периоде над стеднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде - эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде.
Конкурентный потенциал организации (КП) - потенциальная возможность фирмы сохранить и увеличить свою конгкурентоспособность в долгосрочном периоде.
Конкурентное преимущество - величина, интегральная по отношению к КС и КП и является в простешем случае их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами : Конкурентное преимущество = А* КС + В* КП. Анализ конкуренции можно проводить на основе модели Портера ( модель “ пяти сил конкуренции”):
1.Конкуренция между отраслевыми организациями
2Конкуренция со стороны поставщиков
3. Конкуренция со стороны клиентов
4. Конкуренция со стороны товаров- заменителей
5. Конкуренция со стороны организаций из других отраслей.
Наиболее сильная конкуренция - между отраслевыми организациями. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли ( особенно на этапе отраслевого роста).
Интенсивность конкуренции является функцией ряда параметров :
· Количество отраслевых организаций и распределение рыночных долей между ними : чем больше конкурентов в отрасли и чем ближе их рыночные доли, тем интенсивнее конкуренция.
· Темп развития рынка (чем медленнее развитие, тем выше конкуренция )
· Степень дифференцированности товара (чем больше степень дифференцированности, тем ниже интенсивнось конкуренции)
· Сложность ( стоимость) выхода из бизнеса ( выше стоимость - интенсивнее конкуренция)
· Вхождение сильных компаний из других отраслей увеличивает интенсивность конкуренции
Анализ конкуренции различается в зависимости от преобладающего типа конкуренции.
В случае олигополии выбирается набор параметров оценки, описываются по ним основные отраслевые организации ( 2-7 шт.) , после чего проводится необходимый анализ.
В случае монополистической конкуренции как правило используют методику картирования стартегических групп. Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкупентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями.
Алгоритм :
· выделение параметров, по которым различаютсся отраслевые организации ( цена/качество и размах конкуренциии т.д.). Выбранные параметры не должны сильно коррелировать
· нанесение на карту точек, соответствующих организациям
· отнесение организаций к различным стратегическим группам
Чем ближе на графике стратегические группы расположены друг к другу, тем интенсивнее конкуренция между ними.
Для полноты анализа конкурента на него иногда составляют стратегический профиль:
§ масштаб конкуренции ( региональный, международный, ...)
§ стратегические намерения ( стать лидером, выжить,...)
§ цели в отношении рыночной доли ( агрессивное расширение за счет поглощения, сохранение доли)
Для перспективной оценки позиции организации определяется выгодность позиционирования , которая определяется расположением фирмы на карте стратегических групп и влиянием движущих сил отрасли на КС и КП организации.
3.35 Организация деятельности предприятия на международных рынках. Этапы и мотивы стратегии выхода фирмы на внешние рынки.
Мотивы выхода на внешний рынок
(мотивы интернационализации)
1. Стремление лучше использовать имеющиеся производственные мощности.
2. Стремление приобрести известность экспортера в своей стране.
3. Ожидание ухудшения экономического состояния страны.
4. Возможность улучшить финансовое положение за счет экспорта для модернизации производства.
5. Возможность получения иностранной валюты.
6. Стремление обеспечить преимущество перед конкурентами в своей стране.
7. Обеспечить более высокую рентабельность оборота на зарубежных рынках.
8. Стремление получить ценное «ноу-хау».
9. Желание работать в условиях более низкой конкуренции за рубежом, чем в своей стране.
(мотивы расположены в порядки уменьшения значимости для малых предприятий)
Этапы интернационализации
(этапы выхода за рубеж)
Этапы интернационализации можно представить в виде следующего рисунка:
1-ый этап: Местная стадия развития, которая характеризуется местным производством.
2-ой этап: Начальная стадия интернационализации отличается наличием контактов за рубежом до момента операций зарубежных дилеров и агентов.
3-ий этап: Стадия развития характеризуется всеми видами контактов с зарубежными контрагентами до создания производственного предприятия за рубежом.
4-ый этап: Стадия роста предполагает наличие производственных предприятий за рубежом, которые расположены не более чем в 6 странах.
5-ый этап: Многонациональная стадия интернационализации предполагает создание производственных предприятий в более чем 6 странах мира (данная стадия характерна для транснациональных корпораций).
Сущность интернационализации
Движущие силы интернационализации - это прежде всего взаимодействия между отечественными и зарубежными партнерами в виде следующих способов действий:
- экспорт товара;
- передача «ноу-хау»;
- торговля;
- прямые инвестиции
(по сути это прямые и обратные связи между элементами различных национальных рынков).
Пути к созданию первого зарубежного предприятия
Наиболее эффективными считаются варианты (г) и (д) при создании производственного предприятия за рубежом.
Экспортный маркетинг - маркетинг экспортируемых товаров и услуг. Международный маркетинг (ММ) - это маркетинг товаров и услуг за пределами страны, где находится организация (шире понятия экспортный маркетинг). Многонациональный маркетинг - это сложная форма ММ, которая касается организаций, осуществляющих маркетинговые операции во многих иностранных государствах (напр., Coca-Cola, Nestle, Shell, Unilever, etc.).
Норма прибыли на внешнем рынке должна быть выше, чем на внутреннем, так как велик риск.
Последовательность решений в ММ:
· анализ среды ММ (SWOT-анализ)
· определение целей выхода на межд. рынки
· выбор рынков
· определение способа выхода на межд. рынки
· решение о структуре комплекса маркетинга (mix)
· выбор структуры службы маркетинга
Мотивы выхода на внешний рынок:
· стремление лучше использовать производственные мощности
· ожидание снижения темпов экономического роста в стране
· возможность улучшить финансовое положение
· приобретение известности экспортера
· обеспечение конкурентных преимуществ у себя в стране
· возможность получения иностранной валюты
· обеспечение более высокой рентабельности производства
· получение ценного know-how за рубежом
· более низкая конкуренция за рубежом, чем в своей стране
Методы выхода на международный рынок:
1. Экспорт:
· на косвенном маркетинге (исп-е различных отечественных посредников и специализированных организаций)
· на прямом маркетинге (экспортный отдел фирмы, зарубежный агент, филиал или представительство)