b) вторая группировка объединяет людей, еще не решивших для себя, какую позицию они будут занимать по отношению к требованиям менеджера, не определивших вполне свое будущее служебное поведение. (Возможные причины – надежды, что действующий менеджер недолго будет занимать эту руководящую должность.) Поэтому назовем эту подгруппу «осторожные»;
c) третья возможная подгруппа – «равнодушные», безразлично относящиеся к служебным требованиям и развитию организации;
d) четвертая подгруппа – «противодействующие» либо пассивно, либо активно. Первые не высказывают вслух и не демонстрируют явно свое негативное отношение к требованиям и действиям менеджера, но при каждом удобном случае указывают коллегам на его ошибки и малейшее отклонение от объявленной им программы. Вторые же, т. е. активно противодействующие, постоянно и явно, с основанием и без оного, порицают, критикуют менеджера, выказывают свое негативное отношение к его требованиям, к его собственному поведению и действиям.
К концу второго этапа каждый в коллективе определяет свое отношение к порядкам, вводимым менеджером. Однако это не значит, что сотрудники, придерживающиеся одной из трех представленных позиций, объединяются между собой в группировки – вовсе нет; представитель каждой подгруппы может прекрасно соседствовать и сотрудничать с представителем другой подгруппы, не отказываясь при этом от своих взглядов. Все по-прежнему трудятся вместе, поскольку формально являются единым коллективом.
- Третий этап в развитии можно назвать интеграционным. Суть его в том, что менеджер, действующий вместе со своими единомышленниками, активно его поддерживающими, постепенно преодолевает опасения и страхи «осторожных», которые вовлекаются в общие позитивные процессы, происходящие в коллективе, разбивает лед равнодушия безразличных сотрудников, и они также становятся его активными помощниками.
Далее перед менеджером возникает естественный вопрос: «Что делать с «противодействующими»?» Несмотря на необходимость особого внимания менеджера к этическим аспектам своих интеграционных действий на третьем этапе развития коллектива, ответ на этот вопрос однозначен: с «противодействующими» надо расставаться, они должны быть уволены. Если они останутся в группе на долгий срок, их действия могут постепенно привести к разрушению сплоченности и единомыслия, установившихся в остальной части группы благодаря стараниям менеджера и тех, кто активно его поддерживал. Разрушение будет происходить медленно, и его трудно, а иногда невозможно остановить.
Однако этика менеджмента и тут предъявляет свои права: менеджеру стоит расставаться с теми, кого необходимо удалить из группы, мирным путем, не озлобляя увольняющихся и не озлобляясь самому. В самом деле, далеко не всегда «активно противодействующие» просто одержимы идеей мешать работать руководителю; чаще всего они просто по-другому видят цели коллектива, придерживаются иного по сравнению с менеджером взгляда на методы работы. Их можно и нужно удалить из коллектива, но не следует при этом видеть в них врагов: несовпадение во взглядах на цели работы, средства их достижения и служебные обязанности не должно стать платформой для возникновения взаимной ненависти. Этика делового общения и менеджмента требует от руководителя личного благородства и умения добиться того же как от тех, кого увольняют, так и от тех, кто остается в группе для дальнейшей работы.
Исходя из изложенных выше основ конфликтологии и основополагающих этических принципов, можно прийти к выводу, что этические нарушения и факт «жизнедеятельности» конфликта – элементы одного замкнутого круга. Конфликт – следствие этических нарушений – разразившись, становится благоприятной почвой для новых и новых отклонений от правил этики.
Абсолютная этичность построения отношений, как понятие субъективное, невозможна. Следовательно, невозможна и полная бесконфликтность.
Если считать верным допущение о конструктивности конфликта, который способствует прогрессу, становится инструментом развития, поступательного движения вперед, этические нарушения – полезны и необходимы. Они препятствуют стагнации и развивают среду возникновения конфликта.
Такое заключение логично, но все же не очень верно. Ведь в основе любой деятельности человека – стремление к идеальному, к совершенству, желание достичь большего и лучшего (это закон, который никто еще не пытался опровергнуть). Поэтому именно внутренняя культура личности, вросшие в мировоззрение людей моральные и этические принципы делают возможным то самоограничение, которое, в конечном счете, «выводит» (человека, коллектив, организацию, все субъекты, действующие в сфере общечеловеческих и деловых отношений) на необходимый и желаемый результат.
Список использованной литературы:
- Ботавина Р. Н. Этика деловых отношений. М.,2001; Этика менеджмента. М.,2002
- Алберти Е., Эммонс Л. «Умейте постоять за себя». М.,1992
- Крупенин А. Л. Все об этикете, т. 2. Р-н-Д., 1996
- Учебник по управлению персоналом «Юнити». М., 1998
- «Искусство управления» №6 (18) 2002
- «Карьера» №11 2000